战略性人力资源的系统整合与管理-华夏基石.pptVIP

战略性人力资源的系统整合与管理中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长 人力资源管理不仅仅是人事部门的事情，更重要的是管理者及员工的责任。 企业家与高层经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 企业家与各级管理者是人力资源管理的第一责任人。 每一位经理首先应该是人力资源经理。 管好自己，带好队伍，有效激励员工，是经理人员人力资源管理责任的核心内容。 企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求 人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。 人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。 员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。 1、企业家的自我超越与领导力提升 以价值观为基础的领导力的提升 目标追求封顶与企业家的境界、抱负、追求（企业愿景创新）不切实际的、狂热的目标追求往往使企业步入危险。有理想而不理想化 决策随意浪漫与领导方式转型（从机会到战略，从人治到法治、从个人智慧到团队智慧） 企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是CEO（柳传志定战略、搭班子、带队伍） 案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法) 柳传志提出了文化研究的三个命题 华为选拨干部的二维结构和三维结构 粤美的的职业经营者队伍发展计划 领导力的关键 建立愿景、确定共同目标 建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力。 ——杰克 韦尔奇 创建互补团队、统一认知 在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。 ——沃尔特 迪斯尼 信任沟通、授权赋能 我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。 ——科诺苏克 马诸斯塔 用沟通推进执行，让部署变得更优质行力 制定规则、有效激励 员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人 ——达纳 贺伯特 奖励优秀执行者 2、职业化经营人才团队建设 企业家与职业经理人信任与承诺关系难以建立（信任受托与绩效承诺） 职业经理人短期化经营行为（绩效价值取向由偏执走向均衡） 职业经理人强烈的不安全感（职业经理人的胜任能力与职业发展设计） 职业经理人的有效激励与约束（职业经理人的长期激励与退出机制） 职业经理人人才匮乏（职业经理人的人才储备） 案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有