全面预算管理体系的构建与实施——以KH集团为例.pdfVIP

摘 要 全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被许多组织证明行之有效 的管理方法。本文对全面预算管理的基本理论进行了综合概括和具体分析，力 图理论结合实例对全面预算管理体系的构建和实施予以说明。 全面预算管理是实现企业战略目标、合理配置企业资源、控制财务风险、 协调不同部门、考核工作业绩、建立激励机制的有效途径。90 年代以来，我国 也有一些大中型企业、企业集团开始实行全面预算管理，但从总体上看，全面 预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了全面预算管理的企业， 其应用水平与发达国家之间也存在很大的差距，还存在很多认识与实务方面的 不足，其科学性和合理性都有待改进。我国房地产业正处于快速发展时期，同 时也面临许多挑战，随着市场的规范和竞争的加剧，推行全面预算管理，从而 不断提高管理水平，进而提升企业核心竞争力，成为房地产企业的内在需求。 首先，说明了我国预算管理理论研究的现状和我国企业预算管理实践现状。 我国预算管理理论研究大致可以分为以下六个方面：预算管理现状判断；预算 起点、预算目标和松弛研究；预算控制研究；资本、财务预算研究；集团预算 研究；新型预算管理方法运用研究。目前，我国预算管理理论主要有研究孤立 性和研究单一性两个主要方面的不足。我国企业预算管理实践现状可概括为： 大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业预算管理尚存在很多认识与 实务的盲区；企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进；对编制预算较重 视，对预算执行和调整控制不力；预算执行过程中权限不够明晰；未足够重视 预算激励作用。 其次，从全面预算管理的概念、传统预算管理的缺陷、新型预算管理理论 与方法几方面对全面预算管理予以概述，并简要介绍了超越预算的情况。 再次，说明了全面预算管理体系的构建，企业首先根据其蓝图，对内部条 件、外部环境进行科学分析和预测，制定企业战略，并以此为出发点确定企业 预算目标；然后通过规划与编制、执行与监控、分析与调整和考核与激励四大 步骤构建全面预算管理体系。与之相对应就要求有预算管理委员会、预算编制 1 机构、预算监控与协调机构、预算反馈组织等预算管理组织作为执行主体。 最后，结合上述理论对KH 集团的预算管理进行了剖析。KH 集团是以房地 产为主业，涉及物业、广告、科技等行业的一家集团公司。全集团下属全资或 控股五个子公司，分别是A 房地产开发有限公司、B 房地产开发有限公司、物 业管理有限公司、广告有限公司、科技有限公司，还有五个职能管理中心，分 别是人力资源行政管理中心、财务管理中心、信息管理中心、企业策划中心、 审计监察中心。在预算编制过程中由财务管理中心组织，采取自上而下、自下 而上、上下结合的方式进行，形成以财务预算为主的预算体系。在预算执行中， 由财务部门对预算执行情况出具分析报告，对实际与预算差异做出标识说明， 由各子公司和各职能中心负责人对差异做出解释，预算考核指标不分行业都是 四项财务指标。针对KH 集团的预算编制与执行的情况，分析出KH 集团的预 算编制、执行考核存在的缺陷。由于预算指标脱离实际、预算编制者不熟悉需 要编制预算的业务、预算与企业战略分离、缺乏对企业作业单元的系统分析、 没有预算指标实现方案和应变机制以及编制方法单一等缺陷，使得预算编制质 量不高，预算管理后续过程先天不足。预算执行基本集中在预算内支出流程审 核、预算外支出审批以及实际财务指标和预算差异简单分析上，预算分析停留 在罗列财务数据层面。由于预算未根据实际情况做相应调整，使得按预算指标 进行考核难以开展，采取的加入软指标降低预算指标权重的变通办法，严重损 害了预算权威性；考核指标未结合各作业单元具体情况，使得考核结果无法真 实反映经营业绩，也不能起到激励员工的作用。 针对这些缺陷，首先要改变重“算”不重“预”的倾向，预算指标的计算 必须建立在确立恰当的企业战略、系统分析企业现状、准确预测和科学规划未 来经营活动的基础上，否则负责预算编制将成为表格填写练习。然后要将预算 管理和企业战略紧密联系起来，平衡计分卡是一种良好的管理工具，可以将企 业战略所包含的财务、客户、内部经营过程和学习与成长四部分任务和决策转 化成目标和指标，如果在预算编制过程中纳入这些目标和指标，企业战略就被 有机地贯彻预算管理体系中。接下来采用作业成本