上市公司与存续公司并购中的人力资源整合研究.pdf

摘 要 企业并购是一种复杂的经济现象，不仅是财物资源、物质资源的整合过程， 更为重要的是人力资源的整合过程。并购的过程复杂、涉及面广。并购一家企 业的同时也买进了被并购方存在的问题，面临的挑战将是如何解决并购整合本 身带来的大量的新难题。决定并购成功的关键在于并购双方资源的高效整合。 整合是为实现企业“资源的优化配置”，人力资源是企业的第一资源，人力资源 整合直接关系到企业并购的成败。 从 20 世纪 90 年代至今，全球的并购达到了前所未有的高潮。中国企业并 购与西方企业的并购存有差异，且相当多的并购源于国有企业改制、国有资产 管理和运营体制的变革。从计划经济体制向市场经济体制转换的过程中，国企 分拆上市是主流。存续企业正是在国有企业条件不成熟，不完备的情况下进行 不彻底改革的产物。随着人们对经济规律认识的提高和市场意识的增强，企业 上市的主导方式从分拆上市转向整体上市。当前国资委和证监会共同推动的大 型国企整体上市，是国有企业今后依托资本市场，立足长远发展，解决好国有 企业改革存量问题的有效途径；正在成为国有企业特别是大型国有企业(集团) 迫切追求的目标。整体上市可以减少上市公司与存续公司之间的关联交易和潜 在的同业竞争，是上市公司做大公司、做强主营业务，提升公司核心竞争力的 重要战略举措。 由于传统计划经济的影响，政府部门在相关文件中一直忌讳使用“并购” 这一词语，而是代以诸如“改制”、“转制”等等模糊说法。不过，即便是这样 的讳莫如深，仍能在某些管理行为中清晰地看到“并购”的真实身影。分拆上 市背景下分立的股份公司与存续公司，在今天整体上市的趋势下再次合而为一； “整体上市”这一管理行为的实施，从某种角度上看就是一种变相的并购。 并购中人力资源整合的目的是：在并购后的企业内建立有序统一的组织机 构以尽快实现企业的稳定运营。企业为并购的投资包括对目标企业人才等“软 资产”的投入，而人力资源整合的一项重要内容就是挽留人才以保护对并购的 1 投资，使其为企业创造新的价值。本文上市公司与存续公司并购中的人力资源 整合中着重强调两个原则：以人为本原则与和谐原则。 上市公司与存续公司并购中的人力资源整合可以分三个阶段：整合前期， 整合中期，整合后期。整合中期是企业并购整合过程的核心所在，可以从企业 文化、管理体系两个层面推进并购中的人力资源整合，并以危机管理的视角关 注并购整合中的矛盾冲突。 企业文化层面的人力资源整合是这一并购能否成功的最关键因素。分立改 制前的上市公司与存续公司原本一家，拥有共同营建了几十年的企业文化。而 分拆上市后的短短几年时间里，上市公司与存续公司之间的差距却大得惊人： 两个公司的规模、业绩相去甚远，不可同 日而语；两个公司的企业文化也有了 清晰的差别。上市公司与存续公司同根异枝，文化相近而又有清晰的差异。相 近文化的整合，其难度丝毫不亚于差别迥异文化之间的整合。相近文化之间的 整合，是现代企业精细化管理的“升华”，要注重细节，从细微之处入手，要体 察入微，细化工作。在企业文化整合的具体操作上，应该注重在相互理解的基 础上相互学习，在渗透中实现文化的自然融合。 上市公司与存续公司之间的管理体系整合，包括战略整合、组织机构整合、 管理职能整合三个子系统。战略整合应关注双方人力资源战略的差异性。组织 机构整合的重点是以相适合的组织结构达成并购后企业的目标。管理职能整合 是人力资源管理体系整合中很关键也是最敏感的部分。 管理职能整合中员工关系、薪酬、绩效、员工培训等四个角度的整合都不 容忽视。员工关系整合，涉及很多敏感问题，事关重大，是并购各方关注的焦 点；薪酬、绩效整合是管理体系整合成败的关键；员工培训整合是提升员工素 质、提高工作效能的重要手段。合理规划、稳步推进具有实效的管理体系整合， 对尽快形成新的企业文化、对企业并购整合的顺利完成都有重要的保障作用。 并购对双方企业及员工而言，都是一个非常时期。在整体上市的震荡过程 中，并购的管理者和实施者应以危机管理的方法应对并购整合中的各种矛盾和 冲突。并购整合中的沟通至关重要，是危机管理的基础，是企业高效运作的润 滑剂。整体上市的并购，可根据具体情况，灵活运用人力资源整合的风险控制 策略，有效促使人力资源整合目标的达成。这些人力