中国移动北京公司流程体系再造应用研究 —故障处理流程再造与网络运维模式变革.pdfVIP

  摘 要 中国移动通信集团北京有限公司是中国移动（香港）有限公司全资间接拥 有的外商独资企业，主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等）， IP电话及互联网接入服务；具有移动通信、IP电话和互联网网络设计、投资和 建设资格。随着市场的不断变化，技术的不断演进，传统的管理模式束缚了现 代化的公司管理流程，严重阻碍了公司经营水平的提高和竞争能力提升。在通 信业竞争日益激烈的时代，研究中国移动北京公司公司主要业务的流程再造与 运维模式的变更问题，具有重要的现实意义。 本课题以中国移动北京公司的故障处理流程为研究对象，分析了现有北京 移动的故障处理工作的现状和存在的问题。这些问题分别是故障处理流程中角 色定位不清晰，存在过多的各部门之间互相推脱的现象导致故障处理时问过长； 故障处理的维护人员缺乏以客户为导向的服务意识，只对本职的维护工作负责， 员工缺乏主动性与积极性。首先，对北京移动的故障处理流程中的组织结构与 人力资源分配进行分析，找出问题原因。在组织结构方面，中国移动北京公司 网络维护组织结构形式是“竖井式”垂直管理模式，各专业中心职能层层下延， 按专业细分设置了三级中心，三级中心又设置了各专业的各专业维护组和值班 监控组。各专业维护中心之间的业务关系都是行政区分的机制，工作流程是纵 向流程。这种“竖井式”的管理模式导致许多职能工作只是为了满足内部控制 需要，存在忽略了客户需求等四个方面的问题。其次，在人力资源方面，中国 移动北京公司的管理干部绝大多数从优秀专业技术人员中选拔，导致专家型领 导对业务的干预过多，决策权向上集中，遇到需要决策或者协调的问题往往需 要层层上报，使得员工的主观能动性与创新精神不能充分发挥，导致员工缺乏 客户服务意识、缺乏工作热情、缺乏人员流动性、缺乏主动创新五个方面的问 题。从以上两个方面可以分析出，中国移动北京公司实施业务流程重组的必要 性，公司必须从根本上解决的内部管理问题，从而提高客户满意度。 针对提出的问题，运用颜光华《企业再造》一书中流程的分析方法对中国 移动北京公司的故障处理流程进行流程识别、流程分析、流程再造与流程设计。   1     首先，运用颜光华《企业再造》一书中定义的识别流程的5项准则对中国移动北 京公司的故障处理流程进行分析，主要针对三个方面：1)故障处理流程涉及那 些业务部门，2)这些业务部门的在流程中的职责和作用是什么，3)流程中存在 的主要问题是什么。从而分析出故障处理流程中存在的问题。根据对流程的分 析得到四条流程再造策略：淡化职能部门权力，优化故障处理流程系统。取消 多余的监督工作。加强专业的技术培训。充分利用电子运维系统，运用信息化 手段，实现对流程环节判断的固化，提高响应时间。最后，根据对故障处理流 程的再造策略提出了流程设计方案，主要包括三个方面：流程环节设计、管理 模式设计、角色定义设计。经过流程重组，公司的组织结构与各部门职责发生 了变化，员工的工作职能与主动性也相应有所改变。最后，采用ASME表(American Society of Mechanical Engineers美国机械工程师学会标准)对流程再造进行 了评估，确认此次流程再造有效提高了故障处理效率。 中国移动北京公司“竖井式”的垂直管理模式，是按“管理职能”进行各 级员工的职能分工，建立专业层层分解，工作职能不断细化的分层组织结构。 虽然这种“竖井式”垂直管理模式便于集中各专业专家力量，提高按职能分工 管理的效率；易于对各专业的垂直管理；易于公司管理者在手工管理方式下实 现对公司运营的控制。但是存在难以克服的缺陷。随着北京移动网络规模的不 断增大，其网络维护的组织结构与层次不断增加，故障处理效率日益下降并形 成日益失去控制的强大惯性。而且，随着网络维护规模的不断扩大，“竖井式” 垂直管理模式的问题逐渐暴露出来，形成了故障处理效率提升的无形障碍。“竖 井式”管理模式对以客户需求为导向的经营特征的不适应性日渐显露，且矛盾 冲突不断加剧，因此需要以“业务流程再造”(Business Process Reengineering， 简称BPR)为核心进行管理模式的变革。 本文的研究成果已成功应用于中国移动北京公司的业务流程重组工作中， 经过公司KPI考核评估，确认此优化变革为公司网络运维服务带来了运维效率与 服