商业银行公司业务营销团队管理问题研究——以建设银行TZ支行为例.pdfVIP

摘要 随着中国加入WTO及经济全球化进程的加快，众多中小商业银行迅速发展， 外资银行也纷纷进入中国，原有的金融环境发生了翻天覆地的变化，银行业的 市场竞争日趋激烈，大型国有商业银行原有的市场份额被逐步蚕食。截至2009 年末，国内 12 家中小股份制商业银行资产总额达 11.78 万亿元，增长率高达 33.7%，比 2008 年提高 12.2 个百分点，绝对增量为 2.98 万亿元；负债总额为 11.22万亿元，增长率达33.35，比2008年提高11.6个百分点；城市商业银行 资产总额为5.68万亿元人民币，同比增长37.46%，比2008年上升13.77个百 分点，远高于银行业金融机构26.3%的增幅；负债总额达到5.32万亿元，同比 增长 37.68%，较 2008 年上升 15.06 个百分点；中国境内外资银行营业机构总 数为338个，同比增加27个，有13个国家和地区的银行在华设立33家外商独 资银行、2 家合资银行、2 家外商独资财务公司；有 24 个国家和地区的银行在 华设立95家分行；有46个国家和地区的194家银行在华设立229家代表处。 现代商业银行是为客户提供会融产品与服务的金融企业，要在竞争激烈的 金融市场中占有一席之地，必须要建立能够适应市场变化与市场竞争的营销团 队，这是现代国有商业银行人力资源管理的重要内容。在当今纷繁复杂的金融 市场中，拥有一支具有团队意识和团队精神的营销队伍至关重要，因为，他们 不但能够给客户提供优质的金融服务，而且还能为现代国有商业银行培养具有 高忠诚度的客户，为客户和银行创造更高的价值。 建立高水平营销团队的前提是在银行内部全面推行客户经理制。其内涵是 从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保商业银行营销人员与特定的客户 保持明确、长期和稳定的服务对应关系，并以客户经理的形式联系客户，专门 负责对客户提供全方位金融服务的一种管理制度。客户经理制的核心是以客户 为中心，以市场为导向，以客户经理为主体，为客户提供全方位的金融服务。 中国建设银行成立于1954年10月1日，是一家在中国市场处于领先地位 的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包 括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务在中国银行业居 于市场领先地位。经过十多年的改革发展，建设银行各项业务快速发展，信贷 资产和负债取得了数以十倍的增长，从单一管理财政资金、办理基建拨款监督 的银行，发展成为既管财政投资，又经营信贷业务，既办理固定资产投资信贷， 又发放配套流动资金贷款，既办理国内金融业务，又办理国际金融业务，以办 理中长期信用为主的国家专业银行。建行拥有广泛的客户基础，与多个大型企 2 业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全 国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰 内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行。建行的子公司包 括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、中国建设银行（伦敦）有限公司、建 银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有 限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。 建设银行TZ支行是中国建设银行股份有限公司下属的一家基层支行，长期 以来一直饱受客户经理营销能力不强、工作积极性低下、业务发展缓慢的困扰。 通过对TZ建行具体情况进行分析可以看出，其在营销团队的建设方面存在如下 问题：第一，客户经理业务水平参差不齐，难以及时掌握快速更新的银行金融 产品，从而无法给客户提供完善的金融服务，造成客户流失；第二，长期以来， 客户经理遗留下来的工作习惯态度、工作习惯没有改变，主动营销的意识不强； 第三，客户经理职责分工不合理，事务性工作占据了其大部分工作时间，无暇 进行市场拓展；第四，客户经理之间缺乏有效交流，协作、高效的氛围尚未形 成；第五，现有的绩效考核体系难以充分调动客户经理的积极性。这些问题交 织在一起，使得TZ支行公司业务营销团队的效率很低。 在全面回顾高效团队建设和管理的研究理论的基础上，针对TZ建行营销团 队的现状与问题，提出解决之道：第一，重新设置营销团队岗位及客户经理职 责，增加产品经理及信贷经理，有效分担现有客户经理的事务性工作，使其有 充足的时间进行业务拓展及业务学习；第