商业银行集中采购模式问题探究 ——以中国银行电话POS项目采购为例.pdfVIP

摘  要  近年来，中国银行业改革创新取得了显著的成绩，整个银行业发生了历史 性变化，在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用，有力的支持中国国 民经济又好又快的发展。 随着各商业银行业务的拓展、分支机构的扩张、信息化建设的建立和完善， 商业银行采购机制的建立和执行在银行发展过程中所处的地位也越来越受到重 视。理论上，采购机制主要分为集中采购、分散采购和混合采购三种。而现阶 段我国商业银行项目采购基本上都采用集中采购机制。 集中采购机制是指整个企业所有的采购活动都在某一处集中进行处理。以 中国银行的项目采购为例，每个周期内的采购活动基本都是集中在中国银行的 各省级分行(或被授权的二级分行)。 集中采购机制的优势主要体现在：减少机构等管理上的重复设置；有利于 对采购活动进行更有效的管理；集中控制使各个部门更容易达到标准化；有利 于采购决策中专业化分工和专业技能的发展；采购需求量的合并增加使得采购 部门能够更容易地寻找到合适的产品供应商；有利于采购企业节省人力物力、 时间等各方面的成本。 综合分析我国商业银行的项目采购流程现状，主要分为以下四个阶段： 第一阶段，确认产品或服务的需求。由银行采购需求部门负责组织和控制， 主要是制订全行性的项目采购战略，拟定策略性需求，对产品和服务的采购需 求进行全面的评估和认证；第二阶段，是对供应商的资格进行认证。由采购中 心负责组织和控制，主要是评价和选择供应商，并对产品的采购价格进行初步 评判。第三阶段，主要是采购项目的谈判、合同管理、下达采购订单和承诺等 过程，由采购中心负责组织和控制。第四阶段，主要是项目采购的事后评估， 包括满足用户需求能力的评估，设备或服务供应商的表现分析售后服务跟进、 项目结束和订单终止等事项，由采购中心负责组织和控制。 但是，在实际的项目采购和管理过程中，目前商业银行也暴露出一些问题。 主要表现在：   1 首先，项目采购的内控机制不够完善。个别商业银行未能认真贯彻执行国 家的相关规章制度，导致项目采购管理的内控机制不够健全，造成项目采购的 内控机制存在一定缺陷。主要表现在：某些商业银行下属支行未成立专门的采 购管理部门，经常以行长办公会决议代替采购管理部门决议；或是虽然成立了 采购管理部门，但该部门却没有完全履行其职责，既未能制定实用于本行的采 购管理实施细则，也没按规定编制年度采购计划。 其次，项目采购目的过于简单化。目前，国内商业银行项目采购最显著的 特征之一就是把有限的资源集中起来，以获取所需产品或服务采购的规模效益 和范围效益。而某些管理部门和管理人员把产品或服务的集中采购简单地理解 为节约资金，对采购程序的合规性、采购行为的部门间协调、采购结果的性价 比分析、采购信息的收集整理培训等方面都认识不足，错误地将采购等同于最 低价采购。 再次，采购程序不够规范，随意性较大。现阶段，项目采购的审批环节较 多导致了低效率，各部门的本位主义与信息流动的低效造成内耗增加，内部组 织成本上升。采购的工作重点在于采购程序是否履行，商业贿赂和道德风险是 否防止，而不是考虑采购的战略地位、采购效率和采购风险等。有的商业银行 虽然招标程序公开，但缺乏内行的评标委员，一些项目采购过程中掺杂了少数 领导的意志，导致评标标准执行不严。另外，部分商业银行项目采购的安排随 意性大，没有实行计划管理。需求部门随时都可以提出采购需求并催促采购部 门尽快执行，导致采购部门经常处于被动局面，缺乏主动性。 另外，评价回馈机制与采购严重脱节。当前制度下，国内商业银行的采购 权限大多集中于总行和一级分行，而产品或服务的真正需求一般集中在二级分 行、支行和营业网点，从而导致对所采购产品的质量（和服务）的评价回馈不 及时。供应商售后服务如何、产品质量和服务如何，真正的使用者无法通过有 效的反馈渠道传达到采购部门，大大挫伤了使用部门的积极性，与采购节约成 本、提高资源使用效率的本意背道而驰。 最后，缺乏合同执行管理和售后服务调查工作。目前，国内商业银行采购 类合同主要由产品需求管理部门与供应商签署。采购部门不负责合同管理工作， 因此无法知晓供应商合同执行得如何，采购事后监督机制根本没有建立起来。 此外，采购项目档案资料保管不全的问题在国内商业