基于战略的企业经营业绩评价指标设计和选择开题报告.docVIP

开题报告 基于战略的企业经营业绩评价指标设计和选择 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 如何让战略有效执行一直是令企业颇为头痛的事。《财富》杂志统计表明，只有不到10%的战略得到了有效的实施。典型的问题包括：花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业；战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走；战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生；高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行；资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标； 随着经济全球化的加剧，在竞争激烈的市场环境中，传统的以财务指标为核心的业绩评价的弊端日益凸显。平衡计分卡以信息为基础，系统考虑了企业业绩驱动因素，从多维度综合评价了企业业绩。尽管全世界大范围的使用平衡积分卡，但是很少有人对该方法的影响因素、使用效果进行研究。 霍科和詹姆斯（Hoque 和James ,2000）认为,组织规模、产品生命周期阶段、市场地位对企业应用BSC的行为有很大影响,规模大、产品处于生命周期早期以及在市场上处于强势地位的企业更可能采用BSC进行业绩评价。 Gosselin（2005）提出,竞争战略、集权程度、环境的不确定性对企业业绩评价指标类型的选择有影响,采用进攻型竞争战略、集权程度低以及处于较高不确定性市场环境中的企业 ,会更多地使用非财务指标。 卡普兰（Kaplan）在其《高级管理会计》一书中指出,规模较大的公司会面临更多的业绩评价问题,这些问题使得传统的只使用财务指标的业绩评价方法逐渐失去了魅力,促使大型企业采用新的业绩评价方法（如BSC）,倾向于使用更多的非财务指标。 1 波特三种竞争战略 1.1竞争战略（Competitive Strategy）的提出 “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。Miles和Snow将企业的竞争战略分为进攻型（prospectors）、防御型（defenders）、分析型（analyzers）三种类型,企业选用不同的竞争战略会对其业绩评价指标的设计产生很大影响。采用进攻型竞争战略的企业,其产品往往多样化 ,需要在日常经营中不断寻找新的市场机会。为了与战略相适应,企业会更多地使用非财务指标进行业绩评价。采用防御型竞争战略的企业,其产品往往单一,但市场占有率较高,并在价格和产量方面具有优势,因而会较多地使用财务指标。 1.2总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 　 为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 1.3差别化战略（differentiation） 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。 　　如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾 1.4专一化战略（focus） 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼