平衡计分卡在宁波高校教师绩效考核中的应用开题报告.docVIP

开题报告 平衡计分卡在宁波高校教师绩效考核中的应用 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 高等教育步入了一个高速发展的阶段, 机遇与挑战并存，要在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须树立科学发展观，应用先进的科学管理方法来指导高校的发展。学校是一种非营利性组织，但是其组织性和竞争性与企业有很多共同之处，企业发展中遇到的战略定位、战略执行等问题，在高校发展中也存在。从我国高校的现状来看,绩效的应用力度和推行范围还十分有限为了更好地落实科学发展观绩效更需要在高校中大力推行改变目前对教师实行的单一绩效考核建立起全面、高效的绩效系统促成高校和教师的共同发展绩效对提高高等学校的整体管理水平和办学效益有着积极作用 2.1国外研究现状 平衡记分卡源自哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺顿研究院大卫·P·诺顿在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划,该计划的目的在于找出超越传统的以财务数据为主的绩效评价模式,使组织的战略转变为行动。平衡计分卡主要包括四个方面的内容:财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。它是一种综合的绩效评价体系,一方面强调对财务业绩指标的考核,另一方面也注重对非财务业绩指标的评价,根据组织生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略,设计适当的评价指标,赋予不同的权重,形成一套完整的业绩评价指标体系。 卡普兰和诺顿(1996)继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克的目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。 随着平衡计分卡在全球的风靡，卡普兰和诺顿(2001)在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，卡普兰和诺顿指出企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。 平衡计分卡的财务、顾客、内部过程、学习与成长等四个方面并不是相互孤立的部分,他们彼此之间具有特定的因果关系。对数百家公司的研究使卡普兰和诺顿认识到，战略管理指南莫过于执行战略，而执行战略指南莫过于是员工懂得战略。只有每个人都领会了公司的战略，整个企业才能变成一架协作有序，不可阻挡的战略机器。2.2国内研究现状 通过借用平衡计分卡,深入到高校运作的过程中,发现高校内部管理能力与为大学生提供高等教育服务之间的关系,进而达到改进高校绩效的目的。当然,在把平衡记分卡应用到高校时,与在企业应用时不同,其战略制定和顾客、财务、内部过程、学习与成长等各方面具体内容的确定都要围绕高校的特点进行,充分体现高校的非营利性,这与其在私人商业机构应用时的利益驱动动机有很大不同,否则就会陷入教育产业化的误区。 就我国目前的高校绩效管理的建设情况来看，尚处于被称为绩效评价的阶段。大量高校在尝试推行绩效管理时，常常陷入困境，这种现状与我国目前的高校管理现状有关，尤其是我国高校的绩效管理缺乏科学的绩效管理理论及工具的指导。高校绩效评估是由企业绩效评估演变而来的，是企业绩效评估在高校管理中的借鉴和发展。这种借鉴和发展是由高校绩效评估与企业绩效评估具有的同一性所决定的。高校教师绩效考核的目的在于提供一种促进、改革、目标选择和管理监控的“信息源”，而不是一种“我可抓住你的辫子了”的惩戒方式。芦勇2010)提出绩效指标的体系更应强调一种“均衡”的理念。对于高校教师考核指标体系的设计强调“平衡”、“统筹”理念，既考虑短期与长远、公平与效率等方面的平衡，也强调通过教师个人能力和素质的提高，推动学校的发展。 通过引入平衡计分卡,可以从内外四个层面关注高校绩效。顾客层面展现了高校通过提供高等教育服务所产生的结果,这个层面是高校的外部层面,实际上也就是大学生层面。相对于大学生层面来说,财务层面、内部流程、学习与成长层面是内部层面,四个层面通过逻辑推动关系形成一个整体。肖陆军(2006)通过对四个层面的研究，指出高校要以服务学生为导向，改进高校绩效框架，通过分析高校绩效的改进要素,确定期望绩效与实际绩效，从而确定高校实际绩效和期望绩效差距,根据高校绩效差距产生的原因,有针对性地制定绩效改进计划。 运用平衡计分卡方法可克服地方高校传统管理衡量的不足，以使地方高校内涵建设管理的战略规划与战略实施间不脱节，从而使学校能按计划实现战略和战术诸目标。这一观点由惠曦、王瑶（2009）提出，要实现这个管理设想，首先，对地方高校内涵建设诸控制指标用平衡积分卡方法进行分类