浅析全业务竞争中通信企业预算管理模式的构建.pdfVIP

财税广 浅析全业务竞争中通信企业预算管理模式的构建 陈 超 中国移动通信集团江苏公司南京分公司计划财务部 摘要：本文介绍了在全业务竞争背景下，通信企业构建全新预算管理模式的紧迫性和必要性 作者分析了通信企业 实行预算管理的整体框架，结合操作实践，提出了一种全业务运营背景下的预算管理模式。 关键词：全业务 ；通信企业 ；预算管理 2008年 5月，中国通信企业再一次重组 ，重组后的三大 运营商正式进入全业务运营时代。一方面，通信企业随着业 务范围、规模的不断扩大 ，企业之间在网络、渠道、产品、 宣传、终端等方面同质化竞争不断加剧，全业务经营面临重 重困难。另一方面，泛通信产业链博弈 白热化，相 比互联网 企业，通信企业不仅在收入增速、利润率、市值等方面渐落 下风，更逐渐丢失产业链中心地位和主导权。两方面的因素 导致通信企业在经历了多年高速发展之后增速回落，进入平 稳增长时期。 面对严峻复杂的外部形势 ，通信企业需实现从外延式增 长向外延与内涵相结合的增长方式转变 ，只有走内涵式的精 决策管理职能是通过年初的年度预算会和每 月召开的预 细管理发展之路才是今后长期的应对策略。预算控制是精细 算管理委员会的例会进行。通过预算过程 ，将通信企业业务、 管理的精髓和实质 ，其从 I们、矸乡式到方法无一不正确体现 技术、财务、综合管理、入力资源等各方面的信息汇集起来， 精细管理的实质。在通信企业内实行全面预算控制就是实行 综合分析，做 出资源配置决策，避免分散决策导致的决策不 精细管理。因为全面预算控制能够将通信企业的全部情况用 科学，资源配置 目标不明确的缺点。依靠全面预算管理，各 精确的数字表现 出来，能够将工作程序用精简高效的科学流 部门的信息和需求被有效整合起来，形成企业的总 目标。通 程来实现 ，能够将工作内容用精细化的管理制度来约束。 过预算的层层分解，将与企业总预算 目标高度一致的各项子 在高速发展期，通信食业也实施过预算管理 ，但是收入 目标下达到各责任单位 ，落实到具体部门，确保分部 目标与 和用户的快速增长、高额的利润率掩盖 了预算管理模式的简 企业 目标高度一致。在年度预算的框架内，每月预算管理委 单和成本使用的粗放。在新形势下，通信企业亟需将过去 “先 员会对上月预算完成情况进行分析并对下月预算开展讨论 、 干后算”的经营方式转变为 “先算后干”的新型经营方式， 审核，有效保障了年度预算的贯彻执行。 必须打破许多传统的习惯和做法。能否充分认识预算、科学 决策控制职能是根据通信企业各项历史指标、参数 ，结 制定预算、有效利用预算已成为关乎通信企业 “生死存亡” 合年度市场预测，将收支预算按项 目拆分到各职能部门，使 的大事。 企业各主要收支项 目都有预算控制，有部门负责。预算管理 一 、 通信企业实行预算管理的整体框架 委员会对企业各项活动进行监督和评价 ，并将绩效与报酬挂 通信企业预算管理的总体思路是要推进业财融合，促进 钩，以控制组织行为 ，确保预算 目标的实现。 资源配置与公司发展策略衔接。在全业务竞争形势下，预算 二 通信企业实施预算管理的操作实践 管理要结合通信企业的不同发展阶段 ，将资源重点投向渠道 新形势下，通信企业预算管理分别以传统市场和转型市 体系完善、智能终端运营、流量经营、集团家庭信息业务拓展、 场预测为起点，注重对内外部环境的分析，密切关注市场变化 ， 全业务 网络基础能力建设等方面 ，努力培育竞争优势 ，不断 根据市场预期确定市场拓展计划和全业务基础设施建设和实施 激发新的增长曲线。 计划 ，以此确定 2G和 3G的资本预算。在确定客户和业务发 通信企业预算管理要实现两大职能 目标，一是决策管理， 展计划后 ，分别编制传统业务和转型业务的收入预算和支出预 二是决策控制。 算，最终构建以经营预算为龙头，资本支出预算为支撑，财务 作者简介：陈超 (1977)，男