别把华尔街置于经营原则的首位.pdfVIP

管理实务 如果企业最高管理者摒弃了华尔街的分析师，确实做到以顾客、员工， 忠心的顾客被他招至麾下。在密歇根大学对 甚至创新思想者为先；又或者，领导者真正做到追求长期 目标 。而非短期利 200家美国企业所做的关于顾客满意度的历 益；如果这些假设都实实在在地发生了，我们就能看到真正的领导者 年调查中，亚马逊一直高居榜单前列。 这些年来 ，住贝索斯收获顾客的青 睐和 忠诚 的同时，他也承受了来 自华尔街股票分 别把华尔街置于经营原则的首位 析师 的强烈敌意，他们需要的是现在的可预 测利润 ，而不是未来持续经营的大型盈利企 (美)畅销书作家／阿兰 ·道伊奇曼(供~IT时代周刊》专稿) 业的承诺 。他们对该企业的不可饶恕的低利 润大放厥词，同时也对贝索斯放着大钱不赚 的行为痛加斥责。到 2000年 ，分析师们联合 r 公一J信誓旦且的 “领导者”们正在不 决定让顾客能够发布对亚马逊销售的产 品 起来 ，提请亚马逊董事会把贝索斯赶下台。 八 遗余力地将高尚的愿景和无可争 的评论 ，其 中包括那些负面评论—— 即使是 事实却是，贝索斯如此经营企业才是一 ／ 、卜议的价值观传播歼来 ，他们甚至会 最 负面的也没关系 ，许多人对此感到迷惑。 个真正的领导者。他按照 自己的方式 ，而不是 直称某些具体因素是他们认为最重要的，而 更坏的是，许多贝索斯的合作伙伴——亚马 分析师的方式去做企业。2004年 ，亚马逊成 非短期利润或华尔街股票分析师。例如，他 逊销售的书籍、电影或音乐的作者或}fJ版商 立 10年，它在连续4个季度里有 3个季度没 们也许声称 “顾客第一 ”，“员：[第一”，或是 因此大发雷霆。但是贝索斯毫不动摇。 达到分析师的预期。不过，贝索斯仍没把华尔 我“们追求长期利润”。然而，人们都睁大了 这只是开始。从那时起，贝索斯实行了 街置于经营原则的苗位，因为他只把顾客放 Ⅱ醍睛看着他们做的那一套 。谁都不是傻子 ， 许多其他 的革新手段。尽管这些措施在短期 在首位。最后 ，亚马逊成为了一家持续经营的 每个人都很清楚 ，这样的 CEO属于典 的 内极大地损害了亚马逊的销售量及利润，不 巨型盈利企业，在全球性危机中傲然挺立。 硕“鼠型”领导者 ，而非真正的领导者。 过贝索斯坚信 ，对顾客有益 的措施将最终转 想想这样一幕场景：如果企业的最高管 变为企业 的光明前景 ，带来长期可持续的收 温伯格的经验 理者完伞明确组织的 “最高准则”——它们 益 。比如，贝索斯决定让第三方通过在他称 自然 ，儿乎华尔街上 的每个人都会说， 彻底颠覆 了几乎所有企业过去一直实施的 之为网站的 “主要不动产”——产品详情页 以顾客利益为_，九，并从长期着眼发展顾客关 准则，那么，一切将会如何?如果他们摒弃r 面上售卖产品，与亚马逊竞争。这意味着 ，顾 系——他们说起这些可是一套一套的，然 华尔街的分析师，确实做到以顾客、员工，甚 客能够看到许多来 自竞争者的产品列表。再 后 ，他仃J却总是不遗余力地追求短期利润最 至创新思想者为先；又或者 ，领导者真正做 一 次，贝索斯坚持了内心的信念，要为顾客 大化，毕竟年底他们会因此有数 目可观的红 到追求长期 目标 ，而非短期利益 ；如果这些 提供更多的选择。 包入袋。上世纪，高盛掌门人温伯格实实在 假设都实实在在地发生 了，我们就能看到真 到 目前为