团队共鸣的能量.pdfVIP

· 管理 团队共鸣的能量 团队合作不仅仅是相 关心、爱护 ，也不是 纯闭结在某个人的周罔，更不足一种洗脑一样的唯 命是从或军事化的绝对服从。 文 ／史光起 共鸣的力量 力”。团队中的思想共鸣可以产生出比 制定计划，而后颁布实施，执行者很多 共鸣式管理首先是找出大家共同 共识更加高效有力的工作动能，共鸣是 都不理解、不认同，这样团队的效率 自 的利益与 目标，而后提出科学、公正的 一 个组织强大并和谐发展的必要因素 然不高。如果制定一个计划的时候，让 工作方法，最后身体力行，做出表率。这 之一，共鸣可 以产生巨大的一致性力 所有的参与者都参加到计划的制定过 些要素让团队成员在思想上达成共识， 量，同时使一个团队具有高度的核心凝 程中来，不仅可以获得很多宝贵的建议 接下来的合作就变得高效、顺畅。这比 聚力，可以创造出很多不可能的奇迹。 与思想，更容易使团队达成默契 ，甚至 起单纯提倡团队精神，团队合作，显然 但是，共鸣是否会意味着大家都是同样 是产生共鸣。 来得更实际、有效。团队合作不仅仅是 的想法，却可能齐心协力地一起走错 我曾经给一家分公司的员工做商 相互关心、爱护 ，也不是单纯团结在某 路，做错事昵?一个共鸣团队又是如何 务培训 ，但开始时发现公司的员工从 个人的周围，更不是一种洗脑一样的唯 构建的呢? 未接受过正规培训，整体素质偏低，对 命是从或军事化的绝对服从。一个优秀 一 个优秀共鸣团队要拥有 4项要 培训不理解，有抵触情绪。因为他们多 团队的力量来源是以团队成员个体能 素，接下来我们逐个解析并探索。 数都有一套 自己工作的习惯和经验， 力为基础，以成员间默契合作为核心。 并且 自我感觉良好，这种情况下培训l 而默契合作的必须条件就是团队成员 1寻找共同利益与愿景 效果一定不理想，于是我把准备好的 思想的相互理解、统一，最终产生共鸣。 所谓寻找共同的利益与愿景就是 培训材料收起来，坐下来与大家一起 到达这个阶段的团队效率是最高的，合 找出团队中成员共同关心的事物，如共 探讨，该如何开发与维护客户。本来大 作也是最顺畅的，力量也是最强大的。 同的利益、共同的愿景与 目标等。切不 家板着脸，带着抵触情绪，但当我不是 我们中国的企业团队有一个特点， 可只是为了团队领导者或团队自身 目 说教，而是向大家请教，大家都来了兴 那就是开会时对于团队领导者或同事 的，也不能停留在表面的口号或理念 趣，各抒己见，踊跃发言。我把大家的 的提议与决策多是没有任何争议，最多 上，因为，流于形式的理念很难让大家 思想慢慢向培训 内容引导并结合了一 是低头默许，或是提一些无关痛痒或锦 发 自内心地认同团队价值。一个优秀的 些大家的意见，因为他们提出了很多 上添花的建议，往往每次会议都是在一 团队首先就是满足团队成员的思想需 我没有想到的好方法、好点子。培训顺 片赞同声 中通过一项项决议。真的没有 求与物质需求，把大家这些共性的东西 利地展开了，因为员工觉得这些培训l 任何问题和不同意见DS?当然不是，只 塑造、提炼出来 ，而后通过团队的协作， 内容是他们 自己制定的，所 以在后期 是大家都把真正的问题与牢骚留在会 切实地达到大家的这些共同期望。当团 的执行上都一丝不苟并严格遵守。而 后窃窃私语，或是消极对抗，更有甚者 队成员发现，原来大家共同的 目标是一 且 ，有这些当地一线工作人员的意见 喜欢把这些不满对客户倾诉，甚至是把 样的，价值观也相同，就有了一种同一 参与，使培训更加具有针对性与时效 负面情绪发泄到客户身上，造成很多不 条战线的兄弟的感性意识，当遭遇内部 性，效果非常理想。比起强行灌输上级 良的后果。虽然我们都提倡团队精神， 矛盾时就会多一些理解与包容，遭遇外 的规定与工作方法要有效很多，同时 但并非只是让这种精神停留在 口号或 部