顾美玲：TOC在中国的应用研究.docxVIP

中国企业应用TOC的问题及对策研究管理科学与工程 2012242020 顾美玲一、前言经过8周《现代生产管理专题》的学习，我对现代生产管理理论有了更深层次的理解。个人印象最深的是约束理论（TOC），TOC对企业优化管理具有方法论上的意义。TOC认为：任何系统至少存在着一个约束,约束决定一个企业或组织达成目标的速率, 必须从克服该约束着手, 才能以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。TOC给出了管理改善的起点和路径, 使得企业避免了不必要的弯路。TOC的管理哲学和管理技术较之其他的管理理论更具有普适性。在中国国情下，企业拥有独特企业文化特征：首先，中国企业集权思想浓重，新思想新方法都依托于领导的支持，领导的风格对于理论的推行起到决定性作用。其次，中国员工对于变革是具有抗拒心理的，他们更习惯于现有的工作方式而不愿意改变。再次，在中国企业的背景下，员工大多被动的接受工作，缺乏改进工作的热情，企业也缺乏对于员工创新工作的激励机制。在这样的背景下，推行TOC就有一些困难。本文试图分析在中国实施TOC理论的困难，并提出相应的对策。由于没有企业工作的经历，本文的分析都来自于资料的查阅，分析的内容也相对粗浅。二、对于TOC的理解 约束理论( TOC) 是由以色列物理学家高德拉特 (Dr．EliyahuM．Goldratt) 博士于20世纪80年代中期在他的最优生产技术( OPT ) 基础上创立和发展起来的。TOC在OPT 的基础上已发展为: (1) 使瓶颈产能最大化,从而使系统有效产出最大化的生产管理技术；(2) 系统地解决问题的一套思维流程；( 3) 辨识系统核心问题并持续提升系统限制的管理哲学。该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。为了更加深入的了解TOC理论，我阅读了小说《目标》，小说的主人公工厂经理罗哥，负责一家总厂即将关闭的企业，尽管员工每天加班加点，仍完不成订单，严重的拖期交付已经引起了客户不满，经营状况急转直下，总厂给罗哥三个月的改进期限。罗哥在一次陪儿子远足时，通过对童子军队伍的行进速度的观察得到启发，发现了“约束条件”。童子军在行走时，起初的距离是一样的，但是随着时间的推移，间距却越拉越大，行进速度很慢，罗哥让大家加快速度前进，结果间距越来越大，行进速度并没有加快。通过观察，罗哥发现在队伍中有一个叫贺比的男孩，他由于行李太多，行进速度比其他孩子的慢，因此他与前面的孩子距离越来越大，同时由于贺比阻碍了在他后面的孩子，他成为整个队伍前进的“约束”。为了加快行进速度，并保存队形，罗哥让走的最慢的贺比走在最前面，并且把他的行李分给其他的队员，其他的孩子的步伐要和贺比保持一致，不能超过他。如此一来，贺比的速度比之前提高了20%，整体的行进速度也加快了20%。由此可以发现，对于非瓶颈资源的优化是徒劳的，瓶颈资源的改善等于整个系统的改善。贺比加快的前进速度等于整个队伍加快的速度，而其他同学提速则无益于整个队伍的行进速度。企业的生产经营的各个环节就像一条链子，整个系统的有效产出取决于链条最薄弱的环节，最薄弱的环境称之为“瓶颈”。瓶颈工序一小时的损失等于系统一小时的损失。在《目标》中，我认为，贺比就是TOC理论中的鼓，是行进队伍的瓶颈资源；贺比的步伐就是绳子，所有队员按照贺比的步伐前进，不能超越也不能落后；至于缓冲器，是在瓶颈资源的前道工序设置一定的安全库存，保证瓶颈资源的100%利用率。约束理论提供的管理方法是（1)识别系统约束。如果系统有多个约束,则要对这些约束进行排序。（2)确定如何最大限度地利用约束的方法。挖掘约束未被充分利用的潜能,使系统尽可能高效运行。（3)调动系统的其他部分支持约束。所有其他部分都必须服从（1)到（2),即使牺牲其资源利用率。（4)打破约束。如果采取（1)到（3)步骤仍不能提升系统的约束能力满足系统目标,则要获得更多的资源能力来解除约束。（5)约束循环。个人认为，约束理论的核心思想在于第5点。今天的解决方案可能就是明天的问题，企业处在动态变化的环境的当中，自身情况也在不断变化，不断的发现约束，持续改进，使企业保持在不断进步的健康轨道上。三、中国情境下企业应用TOC理论存在的困难应用TOC理论意味着在改变，中国企业对改变的恐惧是与生俱来的，这与企业的管理方式有关。从领导方面，领导的支持是保证新方法成功实施的前提条件，然而中国企业的领导倡导新思想、新方法时更愿意选择“运动”的形式，决定开始推行时大张旗鼓，最后却不了了之。我们经常看到一些企业门口条幅宣传“质量改进月”、“业务流程再造年”等等字样，领导的支持也仅限于活动开始，等“运动”的风头一过，领导和员工便按照原来的工作方式继续工作了。从员工方面来看，中国企业