胜任特征评估.DOCVIP

胜任特征评估 任务1：胜任特征及原理 一、知识点： 胜任特征的含义 胜任特征是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。胜任特征可以预测工作绩效，不会因种族、性别或社会经济而受到影响。绩效表现优秀者展现出好的判断能力、能觉察出问题并采取行动、设定挑战性目标与采取相关行为，有别于态度、技能熟练度与经验等。具有的可区别绩效优秀者与绩效普通者，可由实证而得的，不易造假也不易模仿的特质。 胜任特征具有三个特点：（1）与特定工作相关；（2）与绩效水平紧密相关；（3）包含一些个人特征，如特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等。同时，本研究考察的正是绩效优秀者与绩效一般者的“差异”。 BEI行为访谈技术 建立胜任力模型的方法有多种，包括专家小组、问卷调查、观察法等。目前，用来建立胜任特征模型的工具主要有：工作分析访谈（包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法）、关键事件技术、问卷法（工作问卷调查、职位分析问卷 PAQ）、专家小组讨论法和行为事件访谈等。这些方法各有其利弊，具体研究中可根据具体的职位要求，选取不同的方法，或同时运用几种方法，灵活建立胜任特征模型。目前得到公认的最有效的方法是美国心理学家McClelland结合Flangan关键事件法（Flangan, Critical Incident Method）和主题统觉测验（TAT）Behavior Events Interview: BEI）。行为事件访谈实际上采用的是一种开放式的行为回顾探察技术，让被访者以故事的方式找出并详细描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，收集访谈者在代表性事件中与行为结果直接关联的具体行为和心理活动的详细信息（可以转化成客观的定义和计分），通过对所收集信息的对比分析，发现担任某一任务角色表现优秀者和表现一般者具有显著区别的行为特征，从而确定该任务角色的胜特征。 二、技能点： 定义绩效标准 ，行为访谈 ，胜任特征编码，差异比较 三、工作情景： 某电子通讯企业在进行组织机构改革时，比较注重对领导干部的选拔和考察，要求不仅仅应当具备基本的思想素质、文化和以往的业绩，更重要的是注意考察那些具有与普通干部相区别特征的优秀干部。如何建立区别于优秀干部和普通干部的能力，技能及价值观及个性特征，是该电子通讯企业亟待解决的问题 。 四、项目分析： 胜任特征是区分优秀电子通讯行业干部与一般电子通讯干部的差异的。电子通讯业的干部在采用“通讯业管理干部访谈纲要”对若干通讯管理干部进行了访谈之后，利用编码手册对谈话手册进行分析编码，选择优秀组和普通组具有显著差异的指标项作为胜任特征，这些差异显著的胜任特征项目即作为管理干部测评应重点考察的测评指标。 五、项目实施： 运用行为事件访谈法构建胜任特征一般遵循以下步骤： 1．定义绩效标准，以此来确定所研究工作上的杰出绩效与一般绩效。理想上的绩效标准应该是客观具体的，如业务人员的销售额或利润，科研人员的专利成果，培训师学员满意度等。如果没有合适的客观指标，则可以采取直属主管、同事、属下、客户评估的方法等。 2．根据绩效标准确定效标样本，也就是确定绩效优秀者与一般表现者。 3．对效标样本进行行为事件访谈，搜集相关胜任特征资料。 第一步，准备工作。①事先了解被访谈者的姓名、职务、工作内容和性质。访谈者事先不知道被访谈者是属于优秀组还是普通组；②确定一个安静的访谈环境；③准备好录音设备：录音笔；④熟悉并牢记访谈内容、步骤和注意事项。 第二步，介绍自己和解释访谈的目的。采用开放、非正式的友好态度让被访者放松；不要以研究者的口吻与对方谈话，而是以咨询者的口吻同对方交流，鼓励被访谈者积极参与。同时，强调保密性原则，访谈的目的不是进行个人评估，而是进行课题研究。保证被访者说的任何话都不会让单位的任何人看到。确保被访者提供的信息中没有自己和相关人的名字，以及所在单位和相关单位的名称，与被访谈者建立相互的信任。征得被访谈者同意后使用录音设备。 第三步，行为事件访谈。让被访谈者详细的谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事。从成功的事件开始谈起，引起被访谈者的谈话热情，确保被访谈者讲述的事是真正发生过的事件，而不是空泛的、抽象的理论或假想的事件，探究被访谈者行为背后的想法。具体需要涉及： ①是什么事情？发生原因是什么？ ②事件发生后，所面对的情境是怎样的？ ③在那种情境下，想法、感受是什么？采取了怎样的实际行动来对待这件事情？ ④这件事情涉及了哪些人？是如何看待这些人的？ ⑤处理事件中有发生了哪些新的情况？采取了怎样的行动来应对？ ⑥应对行动达到了怎样的效果？ ⑦事件最后的结果是怎样的？ ⑧事情过去后，感受如何？有什么经验和想法？ 在此过程中需要注