2014现代营销管理与执行力.pptVIP

预测的考核 4、预算管理 差旅费 话费 运费 工资 提成 公关费 广告费 市场损失（呆、死帐）等 确定目标，确定人数 预算管理的目的 企业清楚赚钱状况 营销人员工作不束手束脚 营销人员又知道标准 做事有依据 5、绩效管理 传统纯粹以业绩为导向的极端考核 在新型业务员行为组织是多层面、多角度、多时空的全方位考核： 1）结合多种考核指标，除了业绩指标外，还有业务员学习与成长、客户的满意度、内部流程等方面。同时对每个指标进行细化。 2）注重长远利益与短期利益的结合，通过不同指标的考核，指导员工在完成公司短期目标的前提下，关注公司的长远发展和长期利益； 3）从不同层面进行考核，传统考核体系只关注员工层面的业绩考核，而新型业务考核办法则从公司、部门、员工三个层面来考核，每个层面都有在战略指导下相应的考核指标。 4）考核办法灵活多样，传统考核办法完全是自上而下的考核方式，而新型业务考核是一种互动的考核方式，相互之间可以评估和监督，可以是自上而下，也可以是双向的。 5）前置指标和后滞指标相结合进行考核，传统考核办法是以结果为导向的，而新型业务考核既有有关业绩的后滞指标，同时也有员工学习、产品研发的前置指标，即关注员工为公司后期利益带来的成果和劳动。 第六部分、营销激励管理 案例一：千江制漆 广州千江油漆化学有限公司是一家承担“96年广州科委星火计划项目”的民营企业，公司成立于1996年9月，生产树脂和油漆及涂料，客户是厂家。2002、03年每年销售额6000万元，公司营销人员10余名，营销人员工资属中等水平，提成较高，现在有多名员工开车上班，买有好房，也有两位员工同时办有自己的公司，生产同类产品，有人代理其他厂家产品，而企业每年利润不足100万元。2004年公司将提成比例下调，办有公司的人员提出离职，带走一些关键客户，极大影响企业业绩。 案例二：瑞德丰 瑞德丰有销售人员200余名，2001年前在制定提成办法时，老总安排各市场部长起草，并反复修改十几次，其实还是最后由总经理决定，其中提成公式里既有X还有Y，并出现平方，几乎没有人看懂，到年底每个营销人员并算不出自己有多少提成。每年年底在提成算后一批人不满意，离职到竞争对手那里。 案例三、华为无提成 华为认为提成是一种短期行为，提成是把正常的激励变成斤斤计较的利益驱动。一个人的表现好坏肯定最终对业绩考核以及利益产生影响，但不会确切知道它与收入的关系，于是就不会在一件事上患得患失。很多事越在乎就越找不到感觉。员工不会因为时时刻刻惦记自己的利益问题，就时时刻刻与公司算帐。与同时算帐，甚至与自己算帐。 问： 华为为什么成功？ 为什么很多企业不成功？ 1、物质层面激励 建立利益机制 各方皆赢的价值分配链 使企业象在流水线上一样自动运转 2、成长层面激励 组织安排：专人 组织保障：预算 培训 学习型组织建设 职业生涯规划 3、精神层面激励 品牌企业建设 企业家的追求 第七部分：现代营销管理工具与执行成功的关键因素 调试性领导力与技术性领导力 执行的组织行为 执行文化 对事负责而不是对人负责 阶段性检视点的设计与检视的执行 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。 4月9－10日（周六日）我们请来著名管理执行力大师赵智敏先生，讲授《怎样抓住破坏行销执行力的隐形杀手》，与您分享如何通过流程及流程管理来提升行销执行力；提升学员对于执行作业的认知高度；帮助学员树立正确的执行力工作范式。 收费仅为550元/天，欢迎届时光临详情敬请咨先生。谢谢！ 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 业务模式设计原则 手段最有效原则（如华为、保险的人员拜访最有效） 资源集中，使这个手段发挥的淋漓尽致（人员数量多、并充分培训提高质量） 运行 优化 系统无薄弱环节 业务模式管理就是阶段性地解决业务模式中的主导问题。 现场业务模式设计与问题解答？ 哪里不满意？ 最大疑问和困惑？ 感觉哪里有问题？ 哪里没做好的检测 第三部分、营销战略与组织管理 战略管理 组织管理 1、战略管理 与湖南科力元高总对话 刘：高总，科力元的竞争对手是谁？ 高：比亚迪、环宇，那多了，我也不知道有多少企业。 刘：比亚迪2003年销售额有多少？ 高：30多亿。 刘：科力元2003年销售额有多少？ 高：6000多万。 刘：目前企业在行业中是一个什么定位？ 高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。 刘：企业打算怎么做？ 高：我们现在是做全国市场，2004年我们计划做国际市场，目标是1000万美元。 刘：怎么实现？ 高： 企业