公司情况分析.pptVIP

* * 一味追求利益 没有建设团队、不注重内部管理 公司对管理太过依赖 公司离开管理者及无法运转 管理者 老板素质低下 创业团队整体素质不高 市场、生产、财务、人事一手抓 三、公司发展的四大问题 2、木桶原理 — 短板现象 “短板现象” 这在企业是一种比较普遍的现象之一，企业过分的追求某一方面的效益，比如：销售业绩，而忽视企业其他资源的管理，使企业的整体综合竞争力相当弱，如果遇到市场低潮时期，企业的弊端显露无遗，最先被淘汰的就是这类企业。这也是中国民营企业普遍存在的问题之一。 3、木桶原理 — 接缝现象 “接缝现象” 表现在企业业务流程不规范，各职能模块之间不能充分了解对方的工作、工作常有多人管理或无人问津、工作中出现价值内耗等现象 五、小企业一般发展模式 1、外协配套商模式 2、代理商模式：指企业委托中间商人（包括自然人、法人）销售商品或完成 其它行为，其中受委托方称之为代理商 说明： A、代理商只是以委托方的名义替委托方销售商品，是一种法律上的代理关系 B、代理商依照代理权限开展代理活动，但不承担代理活动产生的法律后果 3、经销商模式：制造商指定特定的公司为其产品交易的中间商，双方明确合同约定, 由制造商持续供给该中间商一定的产品进行销售，该中间商就称之 为经销商 说明： A、经销商与制造商的关系是一种法律上的买卖关系 B、经销商是从制造商持续地购入产品进行销售 C、经销商在规定浮动范围内可以自行决定商品的价格 D、制造商有权限制经销商向最终顾客销售时的最高与最低价 4、OEM模式 附2、代理商与经销商的区别 1、理论上区别 A、经销商是一种买卖关系，而代理商是一种代理关系 B、经销商以自己的名义从事销售，而代理商以委托方的名义从事销售活动 及订立销售合同 2、实际上区别（见下表） A、在存货交货方面，经销商以买卖商品为专业，为应付客户需要故需配备 适当的库存且多数自己拥有销售组织。代理商则多数只有样品而无存货， 只是依订单而进货 B、在售后服务方面，经销商自行负责售后服务工作，而代理商则通常委托其 它机构代为处理 C、发生索赔事件，经销商一般是自已承担，而代理商则一般在合同中订立说 明不负此项责任 D、经销合同是制造商与经销商之间的买卖合同，而制造商与顾客并无买卖关 系；销售代理合同则是制造商与代理商划分权利和义务一个契约 买卖差价 佣金 收入 自行处理 常委托其它机构处理 售后服务 有 无 存货 买卖关系 委托代理关系 与制造商的关系 经销 代理 项目 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 1、战略管理分析模型 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 模型 机会 威胁 劣势 优势 2、行业及市场竞争力分析 行业竞争者 竞争密集度 替代者 新进入者 供应商 客户 进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 独有的学习曲线 必要的进货渠道 独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后向整合的威胁 竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影响力分析 4、三个层面的业务分析 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值