平衡记分卡的理论发展与应用性研究.pdfVIP

平衡记分卡的理论发展与应用 性研究 The Development of the Application Terms of the Balanced Scorecard 1 目录 摘要3 引言4 平衡记分卡的内容和发展6 平衡记分卡的要素和内容6 平衡记分卡的理论发展8 平衡记分卡应用分析 12 组织条件：产权，文化，以及制度和能力 12 流程条件：通过平衡记分卡建立战略管理体系的流程 13 平衡记分卡在中国企业中的应用性探讨 15 附录：参考书目 17 2 摘要 人类已经进入了信息时代，不能衡量就不能管理，然而，传统的以财务指标为核心的管 理衡量体系已经不能满足需要，在压力和驱动下，企业的绩效评价体系正在脱离以单纯财务 尺度衡量业绩的模式：从以财务中心，到强调质量管理，继而强调以客户为中心，接着产生 了平衡记分卡。 平衡记分卡最初只是作为平衡衡量的理念，主张平衡考虑财务、客户、内部流程、以及 学习成长四个方面的指标体系，更加客观地反映企业价值。平衡记分卡在实践当中的应用也 促进了它的发展，通过战略地图，它可以更多地用于整合和沟通；通过目标声明，它可以更 多地支持企业战略管理，从而建立起战略集中型组织。 平衡记分卡的实施，首先要求组织在产权，企业文化，以及制度和能力方面满足条件， 这是实施平衡记分卡的前提；此外，实施平衡记分卡还必须按照正确的方法和流程进行，并 把握好其中的关键要素。 中国企业在实施平衡记分卡的努力中应该首先意识到：并非所有的企业都到了应用平衡 记分卡，实施战略管理的时候。经过分类分析之后，我们发现，事实上大部分的企业还并不 满足实施平衡记分卡所需要的组织条件。而在流程条件方面，也希望企业在试图实施平衡记 分卡的时候能够有所借鉴。 3 引言 人类的发展已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，讨价还价能力越来越 强；市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产 的由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，企业同时还面临着降低成本的巨大压力；此 外，全球经济一体化，使得企业将面临国际对手的竞争压力，战略联盟的不断出现，也使得 竞争层次更加升级…… “不能衡量就不能管理”。在新的环境下，对于企业如何制定有效的绩效评价体系，如何 通过业绩评价体系把组织和人员的行为和企业战略目标联系起来并得到有效的实施提出了 新的挑战。 在这样的压力和驱动下，企业的绩效评价体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模 式：在20 世纪初的 10 年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公 司的整合方案。而到了20 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20 世纪90 年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价 值和经济附加值（EVA ）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财 务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的 指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供 货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。 于是，在20 世纪80 年代和90 年代，很多公司认识到了仅仅使用财务数字进行管理的 局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。企业竞相追逐各种名目的质量控制 奖项，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige ）、日本的戴明奖（Deming Prize ）以及欧洲的EFOM 奖，在中国，我们也有ISO 系列认证等等。企业还纷纷效仿摩托 罗拉、通用电气而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡 量企业的绩效。实践证明，许许多多获得质量控制奖项，质量认证的公司都纷纷在财务上陷 入了困境。 除了财务和质量控制以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并 且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还 有一些公司重点强调战略性人力资源管理…… 财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方