战略衡量：平衡计分卡的四个维度.pdfVIP

“衡量 了什么就将得到什么” 系 ，这种指标反映出的是公司过去的业绩状况，却反映 (Whatyoumeasureiswhatyou 不出公司未来的发展方向。在20世纪初期确立的管理会 get)。平衡计分卡 一文开篇就说 计方法 ，对于公司的有形资产评价和配置发挥了重要作 出了管理活动 的一个真谛 ，经理 用 ，却难以衡量公司的无形资产 。这些都制约着公司的 用什么指标来衡量绩效 ，公司就 经营活动。伴随着战略管理的兴起 ，公司财务管理所突 会 向着什么方 向运转 。用 中国古 出的短期绩效 ，就会同长远 目标发生或明或暗的摩擦乃 至冲突。1980年代以后 ，这种矛盾越来越明显。许多公司 不是没有战略，而是使命愿景没有通过战略与实际操作 衔接起来。经理们在谈起愿景时眉飞色舞 ，设计战略时 豪情满怀，然而一看到会计报表时马上就会把思绪转向 眼下的短期绩效，当长远 目标有可能妨碍短期利润时 ， 就会把愿景放在旁边。尤其是当资金链紧张或者股票市 值下滑时，所采取 的措施就很难考虑到长远战略的需 要。平衡计分卡的诞生，在一定程度上解决了这一问题。 平衡计分卡由四个维度构成 ，包括财务维度 、客户 维度、内部业务流程维度 以及学习与成长维度。四个维 度的所有 目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景 道光皇帝(清 标 ，即便这种指标用意 良 和 战略 ，它们之 间的因果关系最终将 眼前指标与公司 苦 ，合情合理 ，也会立马产生类似 的未来发展一一对应 。多数介绍平衡计分卡的文章，往 于道光时期补丁朝服那样的绩效 往把 目光 盯在具体指标的设计上 ，而不是放在各种指 异化。因此 ，卡普兰在进行会计学 标的逻辑关系上 ，这就会失去平衡计分卡的本意。平衡 研究 时，把注意力聚焦于企业绩 计分卡的关键词不是计分 ，而是平衡。所谓平衡 ，不是 效的衡量体系。 指它 比单一财务 目标更全面 ，也不是指把不 同的 目标 卡普兰发现 ，以往建立在大 组合到一起 ，而是指它能够形成一个 自上而下的战略 型制造业基础上 的的财务指标 ， 性整体管理工具。正如 平衡计分卡 ：化战略为行动 一 尤其是美国企业的财务指标 ，偏 书中所说的那样实现三个平衡 ，它 平“衡了关于股东和 重于衡量短期的公司业绩 ，却不 客户的外部指标和关于关键业务流程 、创新、学习与成 能 同公司的长期战略 目标相联 长的内部指标 ；平衡 了反映以往工作结果的指标和驱 思想史 Ideot．ogica{History iManagem ent 动未来业绩的指标 ；平衡了对客观的、容易量化的成果 普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期 ，企 指标和对这些成果的主观 的、带有一定判断性 的业绩 业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是 驱动因素指标”，进而在企业高管 中达成共识 。管理尤 业务和收入增长率 ，以及 目标市场、客户群体和区域销 其是高层管理 中的共识 ，说起来容易作起来难。卡普兰 售的增长率，但投资回报率可能很低，常