【经典案例】老公司变革怎样做好战略准备.pdfVIP

老公司变革怎样做好战略准备 这个案例中空降高管所面对的困境，其根本原因不是在管理技巧上，不是因为沟通 协调方面的不足，而是一个面对变革的战略准备不足的问题，保证变革顺利进行的各方 面条件还没有准备好。上任前的仓促造成了上任后的狼狈。 “你是谁啊？什么这个总，那个总，我不认识 ！”一位工程师全然不理方强的握手示好，把头扭到一边。 方强伸出的手被迫尴尬地僵在空中…… 随后，方强找一位业务骨干到办公室谈话，结果这位员工一屁股就做到方强的总经理位置上，方强坐 在下首听着这位员工略有些傲慢地发问： “你有什么事，说吧。” 这是 2004 年 9 月的某一天，方强以总经理的身份空降到由国企改制而来的北钢软件公司 （化名），第 一天与员工见面时所发生的两幕。 北钢软件原是一个有着几十年悠久历史的老研究所，在这里，老国企体制下所培养出的文化传统根深 蒂固。这里的员工一方面有着勤恳、敬业的优良传统，同时也有着老国企僵化固定的思维。对于直接由体 制内调动过来的人，会被认为是正式员工，“自己人”，而外聘人员，在心理上就被他们认为是 “临时工”。 前几年这家研究所人员改革，开始从外招聘人员，最多时人员 扩充到 70 多人，其中不乏精明能干的人才，结果最后都无法 融入这种文化中，被迫一一离开。方强进入公司时，公司只剩 下 23 人，而且多是 50 岁以上的老员工，其中还有 4 位是退休 以后返聘回来。 “老员工有意见是很正常的。他们要退休了，改制对于他们心理上的冲击是很大的，以前老是觉得自 己是国家干部。” “高级临时工”方强早就预见到自己可能是 “不受欢迎的人”，但是他没有想到，上班的第一天，公司 的老人就给了他这样一个下马威做见面礼。 “公司首要的矛盾还是在管理层。”熟谙管理学的方强清楚老员工的发难只是表面现象，要想 “搞定” 员工首先要 “摆平”他们的领袖，这些老员工其实还是以他们的老领导马首是瞻。 人力资源专家——华恒智信 在方强成为总经理之后，原研究所的一把手成为了新公司的总工程师，二把手则任副总经理。这些领 导以前的目的是升官，而改制就把他们升官的路断了，所以方强在上任之前就开始做准备，主动和这些老 领导沟通，让对方清楚自己对公司发展的新思路和安排。让对方了解到，改制虽然阻断了他们的 “升官路”， 却可以在经济利益上获得回报。在经济效益上，方强做出了很大让步，给对方定的工资比自己这个总经理 还高。 方强前期的沟通取得了对方表面上的认可。但是他清楚，还要在将来的工作中让对方感觉到，自己确 实是在维护对方的利益，必要时甚至要牺牲一下自己的利益。同时，在工作中还要做出成绩，让对方 “服 气”。 在处理和老员工的关系时，方强也显示出很大的宽容度。虽然那位员工拒绝和方强握手，但方强还是 主动去再次要求和对方握手，这次，那位员工没好意思拒绝。对于那位一屁股坐在他座位上的员工，方强 却是和他谈 “对他好的事”，这让对方 “感觉到一拳打出去，打空了，还觉得不好意思。” 对老员工在工作 中存在的问题，方强不去直接指出来，而是跳过第一步，直接提出一些建设性的意见供选择。到现在为止， 方强也没有批评过任何一位老员工。他甚至笑言自己总是看到这些老人的优点，比如成本控制，他们出差 报销总是最低的费用，而且工作勤勤恳恳，广受客户的欣赏。 就在方强小心培育高管层之间的信任，积累老员工对自己的认可时，员工之间的麻烦却又冒了出来。 方强进入北钢软件公司就是冲着发展 MES （生产管理系统）业务而来，而这是过去研究所没有的业务， 所以公司需要大量招进新人。而老员工除了在态度上把这些人当作临时工、二等公民看待外，在工作方法 和理念上，严格谨慎的老员工也和更崇尚自由的新员工之间互不认可。虽然方强已经尽量让新老员工在工 作中分开，老业务主要由老员工领衔，新业务则由新人担纲，但有些业务还是不可避免地会出现新老人员 的交叉。 最激烈的一次冲突出现在一个项目组。这个项目组由 10 多人组成，除