战略管理第二讲.pptVIP

战略分析 王宣喻 wangxuanyu518@ 战略管理任务——确定拟做什么 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 战略思维的整合模式 （一）战略依据 环境分析 资源分析 能力分析 1.外部环境分析 1.外部环境分析 国际环境分析：PEST模型 国内环境分析：PEST模型 地区环境分析：PEST模型 行业环境分析：五动力模型 竞争对手分析：SWOT模型 利益相关者分析：关系模型 （1）PEST模型 PEST模型 政治 经济 社会 技术 法律 政策 自然环境 PEST模型 文化 PEST模型应用流程 列出环境变化分析过程中确定的关键因素 根据各个因素对于企业的具体影响确定权重 按照企业现行的战略对各个关键因素进行评分 用每个关键因素的权重乘以评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业所处宏观环境的总加权分数 案例： A公司是江苏一家民营企业，是国家激素类药物、计划生育药物重点生产厂家。A公司原先是国有企业，1984年国家开始改制，至2000年改制成功，总资产7亿多，并于2003年聘请国内某咨询公司为其做战略发展规划。 A公司2003-2008战略 A公司2004年战略PEST分析 A公司2004年战略PEST分析 A公司2004年战略PEST分析 结论： A公司在2004年涉足生物制药，进行多元化经营的战略，可能并不是非常理想，因为宏观环境得分只有2.48，处于次要劣势与次要优势之间。 问题： PEST分析的关键环节有哪些？ 除了正的计分方式外，有没有其它计分方式？ 美国有专门的environment scan 软件 （2）行业内竞争状况分析 五动力模型（波特） 行业竞争结构分析（波特） 战略群体分析矩阵（波特） 产业价值链分析 S-C-P分析 行业集中度（concentration ratio） A 波特的五动力模型 替代品威胁 替代品数量 替代品的盈利能力 顾客转换成本 替代品经营策略 潜在进入者威胁 潜在进入者数量 进入壁垒 潜在进入者分析 供应商议价能力 供应商数量 供应商产品的标准化程度 供应商提供的产品在企业整体产品成本中的比例 供应商产品对企业生产流程的重要性 供应商产品对本企业产品质量的影响 企业原材料采购转换成本 供应商前向一体化战略意图 购买者议价能力 集体购买 产品标准化程度 购买者对产品质量的敏感性 大批量购买的普遍性 产品在购买者成本中的比例 购买者后向一体化的意图 行业竞争状况 行业集中程度 价格竞争策略 转换成本 退出壁垒 成本的固定性和易变性 行业增长率 B 行业竞争结构分析 波特在行业竞争五动力模型的基础上制定了行业竞争结构分析模型，以达到两个目的： 分析确定五动力中哪一个是影响企业成败的关键因素； 确定关键因素之后，管理者还需要从与这一因素相关的各子因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动 行业竞争结构分析是一个统计表格，左边是对五中竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。 案例： 竞争结构分析得分的含义： 每一类问题的得分多少说明该相关者对企业成功重要性的影响大小 某一陈述或项目得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待 C 战略群体分析矩阵 选取特征变量进行群体划分 绘制战略群体分析图 多角度选取变量分析 战略群体分析的用途 选取特征变量进行群体划分 产品或服务的差异化程度 各地区交叉的程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度（如广告覆盖面、销售人员数量等） 选取特征变量进行群体划分 纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力利用率 选取特征变量进行群体划分 价格水平 装备水平 所有者结构 与政府、金融界等外部利益相关者的关系 组织规模 绘制战略群体分析图 选择以上特征中的两项绘制二维坐标图。按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图中，把大致在相同战略空间的企业归为同一个战略群体，最后给每个战略群体划一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图 多角度选取变量分析 选取的变量，不能具有强相关性 变量应能够体现各企业之间所定位的战略目的之间的差异性 可以采取多选取变量的方式，从各个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争地位的相互关系 战略群体分析的用途 帮助企业确定环境的机会和威胁，因此，也可以将本工具列入竞争对手分析工具，可以用来识别竞争者 一般而言，只有在同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上距离很远的两个企业几乎没有多少竞争 D 产业价值链分析 分