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绩效考核模式如何修正 案例： 某公司是一家已成立12年的集研发、生产、销售于一体的品牌服装公司，经历2008年的金融风暴之后，公司的业绩一直没有什么太大的突破。 2010年，老板痛定思痛，决定秉承古语“重赏之下必有勇夫”的理念，在公司内部推行绩效考核。老板也算大方，决定依不同的岗位，在现在的基础之上另加设奖金作为考核之用。 为了更快更好的激励员工，公司的考核指标也相对单一：研发部门只考核设计出款能力；生产部门只考核货期；营销部门只考核出货回款额。采用关键业绩指标的KPI考核体系，其他的指标只作为参考性内容。 经过两三年的考核兑现，研发、生产、营销部门的大多数人员都拿到了高效的奖金，公司的市场份额也逆势上扬。但老板却根本高兴不起来。财务数据显示，公司成本的上升比率远远大于业绩的上升比率，即公司业绩在上升，但净利润额在下降。公司花钱赚了个吆喝，赚了一仓库的库存积压产品。 诊断： 该企业在考核的过程中，为了快速推动绩效考核的进度，先从单一角度切入，前期这样做是对的。事实证明这样也确实取得了激发员工动力的作用，能让企业在逆风中飞扬。但是，如果长期这样下去，企业没有利润就会会干涸。目前该企业应该讲考核升级，将“指标新考核”转向“过程管控，自我“革命”，才能提升企业的活力与市场竞争力。 作为一家品牌服装公司，其最大的压力来源于两项：出货回款、库存管理。 在出货款回的管理过程中，最重要是订金的收