呼叫中心的人力资源管理与企业文化.docVIP

呼叫中心的人力资源管理与企业文化如何定义和培养呼叫中心的战略和文化是很难的，就像给行为这个词下定义一样。我们都理解这个词的含义，对这个词有自己的想法，甚至形成理论，但要根据需要把它具体化就很难。问题在于：“如何体现并量化行为？”切斯特?巴赫纳，业内享有盛誉的人力资源专家发现组织是由不同动机的个体组成，每个组织都被分成几个小型的非正式的团队，这些团队的目标从属于整个组织的利益。他突破性地区别有效管理和管理效率，并提出为了达到有效和高效的目的，组织的意图或目标必须能够被所有成员接受，这一原则对呼叫中心同样适用。通过制定有效的人力资源战略，在适当的环境和条件下，组织可以培养、孕育并收获优秀的客户关系代表及领导人。如果不能满足呼叫中心的核心功能需求和愿望，培养适合组织文化的员工也就无从谈起。如果撒下的是太阳花种子，又怎能奢望得到的是玫瑰园呢？两者都是美丽的鲜花，但是当发现结果是错误时候，本来美丽的鲜花也在失望中失去了光彩。对于一个呼叫中心来说，要获得成功，座席代表的服务质量起着至关重要的作用，他们的声音代表了公司。最近一个对财富500强企业的调查显示，四分之三的北美人在购物时将呼叫中心的服务质量作为决定消费行为的重要因素。要得到理想的客户服务员工，人力资源的战略需要首先确定合适的整体风格，然后才能选择适当的土壤和种子。要为文化根基提供一个尺寸、性状及装饰风格都匹配的容器。要知道如果植物的根部无法获得补给，鲜花又怎么可能生长、存活和健硕呢？一个呼叫中心的战略与它的文化应该是相辅相成，相得益彰的。换句话说，战略不能只反映企业的核心目标，还要能够被员工接受并实现。要有一个学习认知的过程，明确呼叫中心要怎样做，为什么要这样做，或人们对呼叫中心有哪些期望与要求。在决定呼叫中心的整体风格过程中，我们需要参考以下因素：1． 价值观： 组织的基本信念，它也是呼叫中心的发展的动力和有关对呼叫中心的持有想法和建议的态度。2． 规范： 以组织需求及客户需要为导向的标准和行为规范。3． 历史与传统：总结延续已久的做事方式和原因，以及过程。4． 基标：呼叫中心信奉的准则，如客户或整体风格，如独有的身份识别系统。5． 公司创业故事：代代相传的事迹。6． 艺术品：代表着组织文化的标志象征。行为风格的土壤将孕育特定的组织文化，因此呼叫中心在选择合适的行为风格时，战略的制定应兼顾两个不同方面：领导风格和沟通风格。识别成功的领导必须首先识别不成功的领导是什么样的。是什么样的行为因素决定了一个好的领导者？是影响、激励和组织下属及与他人有效合作的能力。一位有能力的领导者能够激励他人，塑造一种优秀的文化，在反对的意见面前做到乐观和客观，并在多数情况下保持积极热情的态度。好的领导者支持他/她的团队，制定挑战性的目标，赋予团队成员以责任感和权利。他/她鼓励新想法，使每个人有参与感，且从不吝于夸赞表现优秀的下属。表现不佳的领导人倾向于分配实际任务，不考虑他人想法，事必躬亲，对下属不肯放权。这样的领导者经常过分依赖于规章制度和以往经验，墨守成规，过于官僚主义。表现不佳的领导者很少有时间和精力对他人做出积极的反馈或辅导、忠告和评估。他们往往表现得保守、刻板、多疑，很少与他人分享资讯或者交流情感。我们在与超过70，000家企业客户不同级别管理者们的交流与咨询中，经常发现以“自我”为中心的管理风格。对这种风格最好的解释是“自我级别领导”，即因为我的职位高，你就必须遵从我的指示，也就是说员工要根据管理者的心理状态和行为风格调整自己。这种管理风格经常以“这是我的领导风格”为借口或隐藏在“民主的领导和开放的政策”的外衣下。或者也经常形容其为没有意识到的领导风格——通常会从外部因素中找借口比如太忙了没有注意到什么是受他人喜欢的行为风格，原因常常会包括：缺乏时间管理、风险管理，合理计划，个人或者团队想法过多，还有缺乏授权等等。在工作环境中，许多人都认为团队采用领导者偏好的行为风格更简单易行，问题在于这就需要很多人调整自己的行为方式以适应领导者的偏好。因此经常与自我的行为风格产生矛盾，就有可能导致内在压力，挫折感和消极心态的形成，甚至在一定情况下造成精神崩溃或发生冲突。尽管一开始并不容易，但对于真正的领导者来说，最有效的管理方法是花一定的时间学习调整自己的行为方式去适应团队中的个体需要，因而需要了解团队的整体行为风格和每个成员的个体风格。怎样使领导者们达此目标，又怎样使领导者们提高自己领导风格并通过管理下属获得成功呢？良好的沟通要求高度的自我意识能力。通过了解他人对自己的看法，我们可以更好地调整自己与他人沟通。这并不意味着我们要成为变色龙，根据他人的性格随时改变自己，而是通过有选择的实施某些自身的行为方式对待他人，使他人感觉更舒适。基本的行为沟通