危机处理流程的“先揽后打”之术.docVIP

危机处理流程的“先揽后打”之术 王进华 危机处理是特别是的今天，企业或组织一个小小的意外就会迅雷不及掩耳被扩大到全国范围内，产生恶果。因此，企业或组织建立起完备的危机紧急处理系统，运用，损失降低至最低限度。 2007年12月以来，三鹿集团陆续收到投诉，反映有部分婴幼儿在食用其生产的婴幼儿奶粉后，发现尿液中红色沉淀物等。直到2008年7月24日，随着投诉的增加，公司将16批次产品送河北省检验检疫局检测，奶粉中含有三聚氰胺得到证实。在公司董事会上，讨论召回产品的决定。外方董事提来要公开召回，但有董事提出公开召回会对公司声誉造成重大影响，因此通过了对情况保密，以合格产品换回不合格产品的解决问题的办法。根据国际惯例，召回产品应当采取公开召回的形式，然而，三鹿集团最终采取的却是悄悄换回的方式。 8月13日，事态继续升级，三鹿再次召开会议决定：库存三聚氰胺含量10mg/kg以下的产品可以出厂销售，含量10mg/kg以上的暂时封存；但是在执行过程中，由于含量20mg/kg左右产品在市场上过多，又决定调集含量20mg/kg左右的产品换回含量更大的产品。为了眼前的利益，董事长田文华“包揽”了所有问题和责任。 同时，不懂得追究不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺的“最大直接责任者”，把自己推向了公众的对立面。这就是“只揽不打”，最后咎由自取。 3、“又揽又打”的肯德基“苏丹红”事件，处理得当，值得借鉴。 2005年3月15日，上海有关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现部分鸡翅和鸡腿调料中含有“苏丹红一号”成份。第二天（3月16日），肯德基所属的上海百胜餐饮集团抢先在上海发表公开声明，宣布肯德基烤翅烤鸡腿调料在15日检查中被发现含有苏丹红成分，国内所有肯德基餐厅即刻停止售卖这两种产品，同时销毁所有剩余调料。 肯德基处理危机反应之快，态度之坚决，“包揽”责任之果断，实在令人佩服。由于第一时间以积极的、不回避问题的态度通过媒体公布事件进展，在公众中塑造了“肯德基是一个有信誉和敢于承担责任的企业”的形象。 3月28日，肯德基就苏丹红事件召开新闻发布会，公布调查结果。确认“问题调料”的来源是“不法供应商”所为，巧妙地将视线从肯德基产品转移到供货商身上，给公众造成了“肯德基也是受害者”的印象。“打出去”之拳，精湛至极。同时，公布所有替代调料已经完成生产，并经国家专业机构全面检测，确认不含苏丹红成份。此后，肯德基涉红类快餐食品陆续在全国恢复供应。 十三天时间，将一个影响全国、甚至世界的重大危机处理的干干净净，这就是肯德基，这就是美国企业。其“又揽又打”，运用之妙，危机面前，从容对待。像是导演一部影视剧，一切成竹在胸、什么时候开始我无法确定，但什么时候结束却由我决定。值得我们玩味和借鉴。 以上三例给我们的启示是：发生危机不会导致一个企业真正的死亡。真正导致一个企业死亡的是你处理的不好！而处理好的绝招就是要掌握主动、“又揽又打”、揽打结合、运用自如。