如何解决高层频繁流动？.docVIP

如何解决高层频繁流动？ 　　张董事长最近非常烦躁，寝食不宁，每天不管在公司还是回到家里，都长时间走神，原先每天下班后的健身活动以及和几个同期发展起来的老板一起吃饭喝茶的聚会都不去了。他天天在思考一个问题：难道我辛辛苦苦创办的这家企业，在过去三年经营业绩飞速发展的企业，现在又面临着巨大的困难吗？为什么三年过去了，还是没有解决好高层管理团队的问题？难道是我的决策出了什么失误吗？ 　　经营初期，管理矛盾突显 　　三年前，张董事长发现美国市场的一个服务项目，根据他多年的经商经验和对中国市场的了解，张董事长判断，这种面向中小企业的服务项目在中国肯定会有巨大的市场前景，尤其是他在海运货代物流行业多年积累起来的经验和人脉，可以使他很快进入这个行业。更重要的是，中国市场还没有提供类似服务的企业，他可以成为第一个行业进入者，从而占据市场先机，更进一步长期在这个行业引领风骚。 　　于是，张董事长把原来的企业逐渐收缩规模，花了很大精力创办了新的企业。为了初创时期就能够以正规化、大规模的经营方式迅速打开市场，张董事长从原来经营的企业抽出了上千万资金用以招聘专业人才和销售人才，短短半年时间，就在全国各地建立了十多个分公司，同时为运营总部购买了豪华的办公室，组建了完整的管理体系和售后服务体系。 　　为了能够在初期更好的利用政府关系和媒体关系运作，张董事长还高薪聘请了原先在中央政府部门工作的李总做总裁，一位原来在经济新闻媒体的编辑做副总裁。同时还在各分公司招聘了具有多年销售管理经验的分公司总经理。这样，新公司组建并正式经营了。 　　由于公司建设初期，人员规模就将近100人，并且在短时间内开设了十多家分公司，购买办公设备，租赁办公室，前期短短几个月就花费了五百多万的资金。加之新企业的人员对于张董事长所说的服务理念和服务产品的开发销售都是第一次接触，国内又没有可以借鉴的企业，一切都得靠自己摸索，以至于产品的开发和销售都遇到了一定困难。 　　就这样，在新企业成立初期的半年里，产品销售一直没有实质性进展，开发出的第一代产品迟迟没有打开市场。每个月七八十万的费用虽然张董事长可以承受，但是他非常急于自己的先进产品服务理念不能被市场接受。恰好这时，一些管理的矛盾也体现了出来。 　　总裁和副总裁由于没有企业的管理经验，采取了政府式的命令管理方式，使得中低层员工都满腹抱怨，产品开发人员和销售人员互相争吵指责，各分公司总经理争着向总部要资源，扩大销售队伍。 　　张董事长非常愤怒，他认为这种混乱情况是由于总裁和副总裁没有经验和能力造成的。于是，他利用一次晚餐，客客气气的请走了让自己也很不舒服的总裁和副总裁。 　　第三任总裁的功劳 　　由于还有其他企业，张董事长自己没有足够精力经营管理新企业，于是他又通过朋友介绍找到了一个新的总裁来经营管理。 　　新总裁曾经在大型企业担任管理职务多年，在信息服务行业有着深厚的经验，熟悉中小企业的需求。新总裁到位后加强了产品研发团队的实力，同时对原有的分公司进行了调整，撤掉了几个分公司，几个原有的分公司总经理也进行了更替。慢慢地，经营开始有一些起色，市场销售也启动起来了。 　　新总裁到来后的半年里，虽然销售收入还远远满足不了经营费用的需要，每个月还是以30—40万元的速度亏损着，可是张董事长看到新企业正在开发一个升级换代的产品，很是欣慰。新总裁说，新产品一旦投放市场，可以迅速提高销售收入，一年内应该可以实现收支平衡。于是，张董事长又从原来的企业拿出1000万作为新企业的运营资金。 　　就在这时，新总裁与总部一位年轻女性高管发生了暧昧关系，并在企业里广泛流传，很多人向张董事长反映这一情况。一开始，张董事长并不在意，他认为只要不发生太大的内部冲突，不影响工作，男女之间有点关系无所谓。可是，在一次分公司总经理会议上，几个分公司总经理纷纷抱怨，那位女性高管不认真处理他们的事务，而总裁又十分偏袒。 　　张董事长很快找新总裁和那位女性高管谈话，劝他们放弃这种关系。结果，新总裁觉得脸面无光，提出了辞职，张董事长也就答应了。 　　接下来，张董事长又通过各种途径找到了两位新总裁，企业的经营业绩很快提升，不但销售收入提高，在新企业创办两年后，产生了经营利润，从以前每月亏损几十万变成现在每月纯利润近百万。张董事长将分公司开到了全国二十个经济发达城市，员工队伍迅速增加到五百多名。 　　业绩的快速增长，绝大部分功劳归功于第三任和第四任总裁。 　　第三任和第四任总裁是同时被张董事长招聘进企业的。两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾担任中层管理职务，年龄也都是三十岁左右，也都是MBA学位，并且二人相互了解。在第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划发展部经理，再做总裁助理，一年后被提拔为副总裁。 　　第三任总裁确实在商业信息服务行业有