基于企业战略的绩效管理体系4(保利黄瑛).pptxVIP

保利黄瑛编著基于企业战略之 绩效管理体系（四）黄瑛五、建立适合房地产国企的绩效考核体系保利黄瑛编著 ☆绩效管理推行成功的三大前提： 1、“总经理”的工程重中之重来推绩效！ 2、体系完整 3、操作简单保利黄瑛编著 绩效考核体系的选择是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。 推荐：以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过MBO加以有效落实贯彻。 增强全体员工对绩效考核的参与。主管以述职评价为主，按季度、半年度、年度考核。员工以直线主管评价为主，按月度、季度考核。 参考360度反馈结果向主管和员工提出今后改进方向，但不作为调薪、晋升的依据。绩效考核管理工具的融合使用（BSC、KPI 、MBO融合）保利黄瑛编著一、梳理企业战略，确定1-3年阶段性目标。二、 采用BSC，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，得出企业的关键成功要素，如销售增长率、现金利润率增长等因素。三、提取企业的KPI。对关键成功因素进一步分解，获得中高层管理者的KPI和MBO。四、从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司，然后逐级分解到各级岗位，形成各部门和员工的KPI指标和MBO，以确保关键绩效指标对战略目标的支持。保利黄瑛编著 基于BSC、KPI、MBO的绩效评价体系可分为四个层级 1、总经理级 总经理的考核由上级机构来进行，采用BSC考核的方式。BSC的完成情况与总经理的季度绩效工资直接挂钩。 2．副总经理级 副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理，采用BSC考核的方式。副总经理BSC的完成情况与其季度工资系数直接挂钩。保利黄瑛编著 部门负责人\员工级两个层级的绩效考核采用KPI、工作目标指标。 在公司战略和经营目标的基础上，依公司级和部门对应的副总级领导的平衡计分，制定相应部门级的KPI（部门负责人对部门KPI负责）。 KPI法适宜于比较容易定量化考核指标的岗位，如销售型的工作。部门之间因为各自职能的不同，同一任务占据不同的考核权重，总体权重值为100%。各部门也有各自独特的考核内容。指标综合得分与被考核部门负责人的月度绩效工资系数挂钩。 依部门平衡计分卡和专有指标制定员工的KPI、MBO。指标综合得分与被考核员工的月度绩效工资系数挂钩。保利黄瑛编著 3、部门业绩与公司战略目标保持一致 ，建立公司二级 KPI （子公司 / 部门） 4、员工绩效与部门目标一致 （1）KPI：可计算、可量化、考察当期绩效和最终经营成果 （2）工作目标：上级打分、难量化、考察长期性和工作的过程 （3）KPI+工作目标评价=员工全面的工作表现各级员工关键指标和工作目标权重分配建议表考核对象内容及权重KPIMBO完成情况总经理及以上管理者100%各中层管理人员60%40%各基层管理人员20%80%纯粹操作/事务执行员工100%保利黄瑛编著管理层述职保利黄瑛编著 子公司高层定期到集团述职： （1）季度 （2）半年度 （3）年度述职的一个重要结果保利黄瑛编著 集团和子公司对情况变化达成共识并据此进行计划的调整。 注意事项：调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。各部门内部月度、季度考核保利黄瑛编著优秀员工评比（月度、年度）保利黄瑛编著年度360度员工绩效反馈保利黄瑛编著 作用：对员工进行综合的素质评价，帮助员工改善绩效，帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。 评价角度：直接上级、下级、同级同事和客户 评价指标：分别从敬业精神、服务意识、团队合作、 流程合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面对员工进行绩效反馈。 注意事项：360度绩效反馈结果不直接应用于人事决策，不作为薪酬调整、晋升的依据。绩效考核结果分析和措施课程纲要保利黄瑛编著 请 指 正 谢 谢！保利黄瑛编著