德事隆首席执行官认准六西格玛管理.pdfVIP

一 竖 望 } 六西格玛是一套以数据为基准的解决问题的方案，现在受到了抨击。对六西格玛的崇尚在20世纪90年 代末达到鼎盛。但是，3M公司首席执行官GeorgeBuckley去午怀疑六西格玛是否会伤害创造性。他是最 近一位贬低六西格玛的人士。然而，就在六西格玛逐渐失宠的时候，德事隆公司2002年做出了推行六西格 玛管理的重大举措。这家集团公司的产品包括塞斯纳喷气飞机和E—ZGo高尔夫球车。尽管2008年经历了 暴跌，它的股票价格至今已上涨了173％。德事隆公司仍在坚持实行六西格玛管理。不久，它就将培训出将近 1万名被称为黑带和绿带的内部培训专家。这是为什么呢? 今 日美国 企业管理记者DelJ0nes就此采访了 德事隆公司首席执行官61岁的LewisCampbell一～ 德事隆首席执行官认准六西格玛管理 译／齐光军 _ 问：你能为我们这些门外汉简要地描 德事隆内部的反对者以此为借口，不愿直面巨大的变革。甚至当 1 我们的每股收益下降的时候，我们也继续保持对六西格玛的最大 述—下六西格玛吗? 投入。我们明白，我们是在为我们的未来投资。 答：你确定一个问题，再采取措施， 使你想做的改进 一目了然，然后运用统 _ 计工具分析数据，剔除干扰项。最后的 到了56个小叫 公司。它对诸如基准管理和客户关系 工作是控制，以确保一旦一个问题得到 问：六西格玛本来是为制造业设计 理等25种最受欢迎的商业工具进行了j 了修复，就不会再发生。这个管理理念 的。它在服务业行得通吗? 踪。在这些工具中，六西格玛的受欢迎 就是让输出的可预测缺陷率仅为百万分 答：我们的法律部一一直是最积极实 度排名第21位，几乎垫底。使用率很低． 之三。 行六西格玛管理的一个部门。我1992 满意度一般。如果六西恪玛真那么好， 问：批评人士指责六西格玛已经沦为 年加入公司担任首席运营官，制定了一 不是其他公司把拥 砸了? 清点有多少名员工在培训后成为黑带和 套财务明细表来了解公司运营状况。从 答：是的。我说这话不怕得罪人。 绿带的 道作业题，而没法解决实际问 此，我和这些明细表打上了交道。我的 必须采用我们用的方法，并 目做正确。： 题。 门说得有道理吗? 首席财务官在带位认证培训期间，告诉 们现在可能位于一一个100码的橄榄球： 答：德事隆公司记录成为黑带和绿 我如果我愿意接受一些变动，我们就可 的30码开球处。我们要往前冲，直到j 带的员工的数目，我希望有那么一天，所 以去掉40％的明细表。我怎么能拒绝他 分。 有愿意接受培训的人都得到一条腰带。 呢?六西格玛管理允许你就上司的管理 问：你是说德事隆的每 位员工] 其中，包括小时工。各家公司犯的一个错 方式对他 (她)进行质疑。你也可以运用 高兴地接受了六西格玛。没有怨言，没 误是没有制定项 目来一劳永逸地解决问 它帮客户消灭浪费，尽管我建议你在实 阻力? 题，或者没有为J，超过其他公司并让客户 行六西格玛管理初期，不要这么做。我 答：最初，一些人怀疑这是不是一 更满意而进行大胆的尝试。他们的项 目 们在六西格玛管理方面已经足够成熟， 时赶时髦。我们会坚持下去吗?每个 都是只图一时方便。尽管塞斯纳公司有 可以那么做了。借助于一个六西格玛项 都很 ，而这是增加的工作量。起初，： 89年生产飞机的历史，并且从1972年开始 目，我们能够将员_[调入调出设在印度 自己没能坚持原则。当时，一个事业 生产喷气式飞机，他们最近还是将生产 的一个中心，人员调动工作完成得非常 的头儿给我打电话，说他的人太f亡了’， 单活塞飞机的工时减少了17％。这口促 大 好。我们将在美国进行数据处理的一个 想派6个人去上六西格玛课。公司全靠： 数。他们已经将检验时间从l0天减少到了 人