人力资源管理心理学课件 教学课件 作者 许明月编著 第八章 人员流动心理.ppt

第八章 人员流动心理 本章要求: 1，理解什么是人才流失、人才流动、心理契约、组织承诺的含义； 2，了解心理契约的特点、功能；组织承诺的影响因素；工作满意度的因素； 3，掌握心理契约的管理方法；提高员工满意度的措施。  引导案例：某公司的辞职现象 A公司是一家中等规模的广告公司，员工总数50人左右，下设总经办、业务部、设计部、工程部等部门。由于实行部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，公司普通员工的招聘、录用和解聘手续基本上都是由部门经理一手操办，总经理孙明一般只需要在最终决议上签一个名就行了，他对基层员工的个人情况也不甚了解，有的甚至连名字都叫不出。一贯以来孙明都奉行“充分放权”的原则，对各部门的内部管理基本上很少过问，与普通员工之间也很少进行单独谈话。 两年前，孙明任命原总经理助理，郑杰为业务部经理，从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，很多业务员做了半年不到就换了，并且一些元老级的主管也相继离开了公司，虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的孙明同时也发现一些熟悉的老主顾的名字也渐渐从订单上消失了，对此孙明一直有点纳闷，但碍于制度他又不好多问。 两个月前，在一次招标会上他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目主管小李，现在小李已经是另一家大型广告公司的部门经理，在闲谈中小李告诉孙明，郑杰作为总经理助理曾经确实干得很出色，但是要他来主持部门的工作却并不合适，他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总要想办法据为已有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择跳槽。 问题：为什么总经理孙明是在人员辞职后才发现的问题？公司如何改善这种情况？ 第一节 人员流动心理概述 一定范围内的人员流动有助于组织的新陈代谢，保持组织的活力和创新，按照国际通用标准，组织人员流动的范围控制在10%- 15%之间，这种流动属于正常的。如果人员流动超出了这个范围，那么这种流动就将是不正常的、有害的，实际上变成了一种人才的流失。 1.1 人员流动与人才流失 1.什么是人员流动 广义：是人从一种工作状态到另一种工作状态。广义的人员流动包括人员在本部门、本组织内的流动；人员在部门间、组织间甚至行业间的流动；人员外派学习，或技能知识引进等。 狭义：人在组织间的流动。即所谓的“跳槽”。  2.人员流动的客观性 (1)卡兹的组织寿命学说 组织最佳的年龄区：1.5-5年 (2)库克的库克曲线 进入组织后的4-5年就要人员流动  3.什么是人才流失： 超过人才流动合理限度的流动就成为人才流失。  1.2 人才流失对组织的影响 1、人员危机 2、信誉危机 3、信息危机 4、财务危机 5、经营危机 第二节 心理契约 2.1 心理契约的含义 是组织与员工之间对彼此权利、义务所怀有的主观、非书面形式的期望，是建立在承诺基础上的对员工与组织之间责任和义务交换关系的感知和理解。  经济契约与心理契约内容上的差异  2.2 心理契约的特征 1、主观性 心理契约的内容是员工个体对相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。  2、动态性 组织和员工之间的相互期望是处于动态变化的过程中，因此，心理契约的内容也是不断变化的，其内容也要不断加以修正。  3、无责任性 心理契约的破坏并不承担经济责任，任何一方破坏心理契约只会带来心理上的损失，对双方的心理造成一定的冲击。  4、双向性 心理契约是在员工和组织之间的相互期望的基础上建立起来的，离开任何一方心理契约的建立都是没有具体意义的。  5、循环性 员工在组织中的心理契约经历了EAR循环，即建立（Establishing）、调整（Adjusting）、和实现（Realization）的过程。当一个EAR过程结束之后，员工又会建立一个新的心理契约。  2.3 心理契约的功能 1、书面契约的有效补充 弥补书面契约没有列出的一些权利、义务、责任关系。  2、增强员工的忠诚度 经济契约在员工晋升机会、培训、发展以及职业生涯等方面没有清晰的界定。 心理契约的建立能够很好地弥补这一缺陷，减少组织和员工之间的不信任感。  3、影响组织的绩效 心理契约能否实现直接影响员工的工作动力和工作表现，能够刺激员工的工作积极性。  4、满足组织和个人的需要 员工可以直接感受到个人需要的满足；组织则可以通过心理契约的建立适当分权授权，增强员工的责任感和使命感，使员工真正感受到组