标准书号70 71 308 07189 第7章.pptVIP

第2篇 个体行为 第7章 组织中激励的实践 本章要点 工作设计 员工参与 多样化的工作安排 目标管理 组织中的员工报酬 员工认可计划 知识工作者的激励 篇首案例 刘总的困惑 一家公司的刘总经理在一次经理人培训中学到了目标管理这种激励员工的有效方式。他对于目标管理简单清晰的理论逻辑及其预期的收益印象非常深刻。 因此，刘总决定在公司内部实施目标管理。刘总认为，因为各部门的绩效目标决定了整个公司的组织绩效目标，因此应该由他本人为各部门设置较高的目标。 刘总首先为公司各部门设置了绩效目标，然后把目标下发给各个部门负责人，要求他们如期完成，并口头说明要根据部门绩效目标的要求进行考核和奖惩。 篇首案例 但是令刘总没想到的是，各个部门经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受刘总设置的部门绩效目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。 刘总在实施目标管理的过程中存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？ 7.1 工作设计 定义：工作设计（Job design），是指组织把组织目标分解为不同工作岗位需要完成的任务，并对工作的结构进行设计的过程。 最早的工作设计模式是工作专业化（Job Specialization）工作专业化是指把工作划分为单一的、标准化和专业化的任务，以提高生产率的一种工作设计方式，其实质是，一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作。 7.1 工作设计 7.1.1 工作轮换 工作轮换（Job rotation）是让员工在能力相似的工作岗位之间不断调换，以使员工对不同的工作有更多的了解，从而改变员工长期从事一种单一工作的枯燥乏味的感觉，达到提高生产效率的目的。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。 7.1 工作设计 7.1.2 工作扩大化 工作扩大化（Job enlargement），是指扩大员工的工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状态。 7.1 工作设计 7.1.4 工作特征模型 工作特征模型的基本观点是，工作的五个核心维度能够使员工体验到“关键心理状态”，进而影响“个人和工作成果”。 工作的五个维度是：技能多样性（skill Va‐riety）、 任务完整性（task Identity）、任务重要性（task Significance）、自主性（Autonomy）和反馈（Feedback） 工作的五项核心维度，可以让员工体验到三种心理状态：体验到的工作意义、体验到的工作责任和对工作结果的了解。 7.1 工作设计 7.1 工作设计 Hackman Oldham（1980）根据工作的五项核心维度设计出工作的激励潜能分数（Motivating Potential Score，MPS）： 7.1 工作设计 7.1.5 工作再设计 工作再设计（Job redesign）是指重新确定组织员工所要完成的具体任务及方法，同时确定一种工作如何与组织中其他工作相互联系起来的过程。 7.2 员工参与 定义：员工参与（employee involvement）是一种可以充分发挥员工能力，鼓励员工为了组织成功而付出更多努力、作出更多贡献的过程。 员工参与的主要形式包括参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。 7.2 员工参与 参与管理是指在不同程度上让员工与管理者共同作出决策。 代表参与（representative participation）是指普通员工不是直接参与决策，而是员工代表进行参与。 质量圈（quality circle）是一种应用最广泛的、比较正式的员工参与方式。其理论基础是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）。 员工持股计划（employee stock ownership plans，ESOPs）是指员工拥有所在公司的一定数额的股份，使员工一方面把自己的利益与公司的利益联系在一起，另一方面体验做主人翁的自豪感。 7.3 多样化的工作安排 7.3.1 弹性工作制 弹性工作制常见的形式有核心工作时间与弹性工作时间结合、成果中心制、压缩工作时间。 7.3 多样化的工作安排 7.3.2 工作分享 广义的工作分享（Job sharing）是指为了减少非自愿失业，通过对经济系统内部，如一个组织、一个地区或一个国家的工作总量和工作时间进行重新分配，以增加就业机会而采取的措施。 狭义的工作分享是指通过对工作岗位的劳动时间（工作日或工作周）进行不同形式的分割和组合，从而创造出更多就业机会。 7.4 目标管理 1954年，管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其名著《管理实践》中最先提出了目标管理（Management by Objective，MBO）的概念