标准书号70 71 308 07189 第14章.pptVIP

第3篇 群体行为 第14章 冲突和谈判 本章要点 冲突的本质 冲突的根源 冲突的类型 冲突的过程 冲突管理策略 谈判 冲突解决过程中的第三方干预 篇首案例 案例（略） 上述案例描述了苹果公司与微软这两个组织之间的法律冲突。这只是冲突的表现形式之一。冲突是一种广泛的社会现象，以各种形式存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行为主体之中。各种组织在其产生、生存和发展过程中，都必然经历着这样或那样的冲突。美国管理学会对中层和高层管理者的一项调查结果显示，管理者平均要花费20%时间处理冲突，冲突管理已成为现代组织管理中的一项不可忽视的重要内容，冲突管理能力被认为是管理者事业成功的关键因素之一。加拿大学者明茨伯格（Mintzberg）把排除故障和处理冲突列为管理者的十大角色之一。 14.1 冲突的本质 冲突可以被定义为：个人或群体或组织的任何一方知觉到彼此之间，在理念期望、目标、意见或行为等方面的不一致，所产生的不和谐或对立的价值评估与行为互动过程。 组织内部的冲突具有二重性，一些冲突对于组织群体或个人是建设性的、有益的，能够产生积极的作用，被称为功能正常的冲突（functional conflict）；也有一些冲突具有破坏性，会产生消极的影响，被称为功能失调的冲突（dysfunctional conflict）。 14.1 冲突的本质 14.1 冲突的本质 当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗甚至分裂瓦解状态，破坏绩效；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，组织发展停滞不前，难以适应环境变革；当冲突水平适度时，组织保持旺盛的生命力，阻止思维迟滞，激发组织变革和创新。图14-1描述了冲突对组织绩效的影响. 14.2 冲突的根源 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益冲突 角色冲突 追逐权力 职责不清 组织变革 组织风气 14.3 冲突的类型 14.3.1 人际冲突 人际冲突（interpersonal conflict）是指两个或更多组织成员之间，由于反应或希望等各方面互不相容性而产生的紧张状态。 14.3.2 群体内部冲突 群体内部冲突（Intragroup Conflict）除了包含个体自身冲突、个体间冲突之外，还可以大体上划分为与工作有关的冲突和情感性冲突。 14.3 冲突的类型 14.3.3 群体间冲突 群体间冲突（intergroup conflict）是指组织内部不同群体职能部门或子公司之间，由于对工作任务、资源争夺和信息处理等方面的不同处理方式而发生的冲突。 群体间冲突的主要原因是群体之间的工作协调、对组织内部资源的争夺和群体间的竞争。 14.3.3 组织间冲突 14.4 冲突的过程 罗宾斯认为，冲突过程分为五个阶段：潜在的对立、认知和个性化、行为意向、公开行为和冲突的结果。图14-2描绘了冲突过程的五阶段。 14.4 冲突的过程 14.4.1 潜在的对立 沟通：沟通因素来自误解、语义理解困难以及沟通渠道中的“噪音”。这些因素构成了沟通障碍，成为冲突的潜在条件。 结构：结构因素包括群体规模、群体成员任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬体系、群体间相互依赖程度等方面。 个人因素：个人因素包括个体的价值观和个性特征。 14.4 冲突的过程 14.4.2 认知和个性化 14.4.3 行为意向 行为意向介于个体的认知情感以及外显行为之间，是指要以某种特定方式从事活动的决策。 14.4.4 公开行为 公开行为阶段包括冲突双方进行的声明、活动和态度。 14.4.5 冲突的结果 冲突各方之间的行为 反应相互作用导致了最后的结果。 14.5 冲突管理的策略 根据关心自己还是关心他人这两个维度，Thomas区分出五种冲突管理策略：竞争、合作、回避、迁就和妥协，如图14-3所示。 14.5 冲突管理的策略 14.5.1 竞争策略 竞争（competing）是冲突一方寻求自我利益的满足，武断而不合作的冲突管理策略。 竞争策略常常适合下列情境：冲突各方中有一方具有压倒性力量，冲突发展在未来没有很大的利害关系，冲突各方的利益彼此独立，难以找到共赢或相容部分，冲突一方或多方坚持不合作立场。 14.5 冲突管理的策略 14.5.2 合作策略 合作（collaboration）是冲突双方均希望满足各方利益而进行相互之间的协作以寻求相互受益的结果。 合作策略经常适用于下列情境：冲突双方不参与权力斗争；双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高，双方都是独立的问题解决者；冲突各方力量对等或利益互相依赖。 14.5 冲突管理的策略 14.5.3 回避策略 回避（avoiding）是指冲突一方努力将自己置身事外，任凭冲突自然发展，以“退避三舍”、“难得糊涂”的方式处理冲突问题。 回避策略常用于下列情境：冲突主体中