第五章 人力资源管理xin.pptVIP

人力资源规划过程 人员需求预测中需要回答…… 需要什么样的人？ 需要多少人？ 将要在什么时候需要他们？ …… 讨论题 内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？ 请坦诚地发表您的看法。 什么是工作分析？ 工作分析中的“工作”是什么含义？ “工作”是指一组职责相同或相似的职位 职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人 一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。具体要根据企业的规模和生产技术来决定 工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程 组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程 对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求 工作分析的结果 工作描述书 工作规范（任职资格说明书） 人员缺乏调整方法 加班 临时雇用 外包 再培训后换岗 减少流动数量 外部招聘 技术创新 …… 人员过剩调整方法 裁员 工作分享 提前退休 (退养） 自然减少 再培训 …… 招聘=招+聘 招募 为企业发现和吸引潜在员工 选择 决定哪些人将被允许加入公司 招募渠道选择 招聘实施——招聘渠道选择与评估 招聘实施——应聘简历筛选六步骤 1、找出与工作相符的关键词（相关经历） 2、找出是否满足工作要求的关键词（标准） 3、掌握新旧工作之间转化的难易程度（经验） 4、估计背景资料的可信程度（证书、动机） 5、忽略个人自己的主观评价内容（自信等） 6、记录下来有待证实的问题和细节（供面试） 招募筛选金字塔 招聘员工应考虑….. 为什么要招 招聘哪些人 从哪里招聘 怎么招聘 招聘的评估 …… 选人的工具 简历、推荐材料 面试（结构化与非结构化） 笔试（认知能力、人格特征、知识等） 工作样本测试 培训与开发的区别 培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力 开发：帮助员工为未来工作做好准备 员工职前教育 什么是职前教育？ 使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程 职前教育的作用 消除新员工对新环境的不确定感 调整对新环境可能存有的不切实际的期望 迅速地使企业文化内化于新员工 缩短新员工胜任工作的时间 新员工需要哪些信息? 公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、组织结构、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等 公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式 工作职责和技术方面的问题 职前教育的形式 讲授：公司领导、部门经理和外部专家 讨论：新员工之间，新员工与老员工之间 参观：公司的工作现场或展示 演练：行为规范和工具使用 活动：游戏、团队活动、竞赛 多媒体 …… 培训过程模型 培训需求评价 常用的培训方法 在职培训（On-the-job training） 录像观摩（ Videotapes ） 课堂讲授（ Lectures ） 角色扮演（ Role playing ） 行为示范（ Behavior Modeling ） 游戏（ Games ） 案例研究（ Case studies ） 绩效管理概述 什么是绩效管理 确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程 绩效管理系统的构成 绩效的界定 具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的 绩效的评价 对界定的各个绩效方面进行衡量 绩效信息的利用 向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效 绩效考核的类型 行为主导型 着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 效果主导型 着眼于“干出了什么？ 品质主导型 着眼于这个人怎么样？ 绩效指标的形成 通过工作分析得到关键的绩效指标 通过工作分析确定每个职位的工作职责 找出每项工作职责的工作产出（成果） 找出对这些工作产出进行评估的角度 数量、质量、成本、时限、满意度等 谁来评？ 上司评价 自我评价 同事评价 下属评价 顾客评价 3600 评价 绩效考核失败的主要原因 缺乏明确的绩效评价标准 管理者没有严肃对待考核 管理者在评估过程中不诚实 管理者缺乏有关员工实际工作情况的信息 经理者在考核过程中使用不清楚/含糊的语言 没有足够的财力来奖励工作优秀者 没有对员工的发展做充分的讨论 …… 薪酬的重要性 从公司角度 对员工的态度和行为有着重要的影响 是公司一项重要的成本项目 从员工角度 对员工的收入和生活水平有着重要的影响 被看成是地位和成功的标志、自身价值的体现 薪酬目标和政策 薪酬设计的基本步骤 薪酬结构设计 工作分析 工作评价 薪酬定位 薪酬调查 薪酬体系的实施和修正 薪酬管理中应注意的几个问题 薪酬水准低于市场水准 执薪不公，没有做到同工同酬 劳逸不均，人力资源运用不当 管理层薪酬远远高于基层员工 没有依据绩效调薪，或绩效考核不公正 薪资拖延发放，计算经常出错误 公司利润未能与员工适当分享 如何建立有效的奖金计划 保证努力程度与薪酬有直接的关系 薪酬本身必须受到员工重视 奖金计划明了且易于计算