万华烟台工业园工程建设项目管理模式探讨.pdfVIP

2013年全国工程建设项目管理交流会·化工 ·91． 本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合具体项目的特 风暴的不利影响，MDI装置按期建成投产。烟台万华的工程 点，实现项目管理公司与业主在各方面资源优化配置，从而 项目管理人员通过宁波二期工程的历练，在管理经验和管理 保证项目目标的实现，同时最大可能的实现项目的增值与项 能力上都有了很大的提高，一般的项目可以自行管理，宁波 目费用的节省。 二期工程结束之后，在宁波万华工业园后上的HDI装置、二 2烟台万华工程建设项目管理模式演变 期技改工程、氯化氢氧化装置等项目的工程建设均采用了业 烟台万华工程建设项目管理模式演变烟台万华工程建 主自行管理模式实施。 设项目管理模式伴随着宁波万华工业园一期工程、二期工程 2．3万华烟台工业园工程建设项目管理模式 和万华烟台工业园工程建设的步伐逐步演变。 由于烟台市城市规划要求及烟台万华公司发展战略的 2．1 宁波一期工程建设项目管理模式 需要，烟台万华从2009年开始实施老厂搬迁一体化项目，拉 烟台万华从2001年开始实施宁波万华工业园一期工程开了万华烟台工业园建设的序幕。万华烟台工业园从2011 建设，宁波一期工程自2003年6月8日桩基工程开工，于年3月11日奠基开始，目前已进入土建工程和安装工程交 2005年11月23日一次投料成功生产出合格的MDI产品。叉施工阶段，其中异氰酸酯老厂搬迁一体化项目计划2013 宁波一期工程建设烟台万华无论从工程项目管理人员的数 年8月建成投产，环氧丙烷及丙烯酸酯一体化项目计划 量上还是能力上都不具备完全实施自行管理的实力，因此采 2013年12月建成投产。烟台万华在总结宁波一期、二期工 用了PMC管理模式，华陆工程科技有限责任公司(以下简称程建设经验和教训的基础上。结合自身工程项目管理的实际 “华陆科技”)作为PMC承包商，受业主委托，在业主的领导情况，并参考国内外大型石化项目工程建设管理模式的先进 下，负责在项目采购、施工、试运行等实施过程中有效的控制 经验，提出在万华烟台工业园工程建设中采用以业主为主的 工程进度、费用、质量和HSE，保证项目的成功实施。宁波一 IPMT管理模式来实旅项目管理。万华烟台工业园工程建设 期工程是国内工程建设采用PMC管理模式的成功典范，在 采用的IPMT管理模式结合烟台万华工程建设实际在项目 业主、PMC承包商、监理和参建单位的共同努力之下按期建 管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与烟台 成投产，并在投产之后获得了巨大的生产效益，同时还获得 万华工程建设实践相结合的成果。 了包括国家科技进步一等奖、国家优质工程金奖、项目管理 3万华烟台工业园工程建设项目管理模式的特点 金奖在内的多项国家和省部级奖项。宁波一期工程建设为 万华烟台工业园项目规模巨大，管理技术含量高，为了 烟台万华培养和锻炼出了一批工程项目管理人员，也提升了 更好的实施工程建设，确保项目总体目标的实现，烟台万华 烟台万华工程项目管理的水平。 成立了万华烟台工业园工程建设指挥部(以下简称“指挥 2．2宁波二期工程建设项目管理模式 部”)，负责整个工业园工程建设管理及组织协调工作。指 为了扩大生产规模，完善上下游产业链，烟台万华从 挥部是烟台万华和华陆科技共同组成的一体化项目管理团 2007年开始实施宁波万华工业园二期工程建设，宁波二期 队(IPMT)，由烟台万华和华陆科技的工程项目管理人员组 工程自2008年2月27日桩基工程开工，于2010年6月23成，共同对项目设计、采购、施工和试运行阶段实施管理。烟 日一次投料成功生产出合格的MDI产品。烟台万华是一家 台负责整个工业园的工程建设管理工作，并对华陆科技派驻 创新和学习能力非常强的技术型生产企业，其工程项目管理 的工程项目管理人员负有领导和管理责任。华陆科技