华商家族企业与国际企业培养接班人的比较.pdfVIP

维普资讯 第9卷 第3期 漳州职业技术学院学报 Vo1．9NO．3 2007年7月 Journal of Zhangzhou Technical Institute July 2007 华商家族企业与国际企业培养接班人的比较 许海玲 (漳州职业技术学院 建筑工程系；祸建 漳州 363000) 摘 要：企业对接班人的选择、培养以及是否实施适当的继承规划机制，足关系到企业的持续发展、乃至生死存亡的关键问 题，通过比较华商家族企业和国际企业在企业传承过程中的实践， 以便企业扬长避短，对所应采取的步骤有更清楚的认识。 关键词：家族企业；国际企业：接班人；培养 中图分类 号：F276．5 文献标识码： B 文章编号：1673．1417 (2007)03．0058．03 2006年 1O月，商界巨了 英东病逝，“谁足霍英东的继承人?”一时成为新闻媒体和普通百姓热切关心并讨论的话题。 妥善处理家族企业接班，不仅是天下父母心，更是一种财富责任，近年来，华商第一代富豪经过几十年艰苦奋斗，已到了 薪 火传的时候，陆续进入换代高峰。直接从家族内部寻找的接班人是否能挑起重担，如何培养家族的接班人。人们对家 族企业的继承模式持怀疑态度，普遍的观点足 “富不过三代”：第一代人创业、第二代人守业、第三代人挥霍。2005年7月， 中华全国工商联合会编写的 《中国民营企业发展报告》指出，目前我国30％的家族企业能够延续到第二代，能够成功地传 承 第三代的仅l10％一15％。在当前的经济形式下，华商的家族制企业如何挑选与培养合格的接班人，足急需解决的、关 系到家族企业能否可持续发展的关键问题。对于国际企业，接班人问题同样重要，GE的书尔奇认为 “优秀的人才成就伟人 的公州”，国际竞争 日趋激烈，人才凸姓重要，不少知名的火企业l六1为接班人的问题 没有处理好而使企业走入了困境。解 决好接班人问题，才能在全球化的人环境中得以生存和繁荣。 华商家族企业权力接续包括了企业决策权接续和经营权接续。由于家族成员在家族企业中处于控股地位，家族企业的 决策权继承人一般在家族成员内部选择。在当前华商家族企业的经营权的接续方式有两种模式——一是 “血缘继承”，在家 族成员内部 找继承人；二是在家族成员外部寻找继承人，如外聘职业经理人。由于制度和机制的原因，实践中更多的是 前者，如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等的继任者正是这些企业创始人的儿予 华 商家族企业将管理权移交给自己的子女，足一种交易成本低、效用大的有效方式，它有效地减少了权力交接过程中的矛盾 和震荡，在本文中主要分析的也是前者。 国际企业接班人产生的途径分为内生或引进，对于持续发腱的公刮，通常是 自己内部产生， 对于处于危机中的公州， 通常足空降董事会和首席执行官。如上世纪80年代危机中的IBM 公司选用郭士纳， HP 公 司的女强人首席执行官，都 足危机中聘用外部人。而现在的GE 公叫，韦尔奇的继任者则是内部人。 一 、 华商家族企业培养模式的特点 1、家庭教育。家族企业创始人在企业初创期，压力非常大，对继任 问题可能不会很关心，但当企业发展到一定规模时， 家族企业创始人一方面把企业经背状况向他们的子女们公开，另一方面会要求子女参与企业的经背管理，一起分享企业运 仆中的艰辛和成功的_喜悦。例如，李嘉诚在两个儿子八九岁的时候，就让他q]N席公司的芾事会。为了培养儿予的艰莆精 神，从_小给他们零仡钱。每逢星期H，李泽楷就跑到高尔夫球场当球童挣H常的零用。荚困学成归来，李嘉诫先把他们派 到加拿大的分公吲磨练一祷，I叫港后弭一步一步升．：【去。直到 1997年之后，儿弟二人才人 身手。哥哥李泽距一手策划长 实、和黄l的重纽，使市值猛增 260多亿港 币。弟弟李洋楷则与新加坡巨富争夺香港IU讯一举成功。从此，李氏兄弟开始叱 咤香江。 收稿 ¨期：2OO7一O3一l4 作肯简介：许海玲 (1974一)，女，福建漳州人，实验师，华侨大学在职研究生．