人力资源管理中“棘轮效应”的对策研究.pdfVIP

维普资讯 人力资源管理中 “棘轮效应”的对策研究 王 明辉 ，张光旭 (天津大学管理学院，天津300072) 摘【 要】 论文对人力资源管理中所出现的类似于力学中的“棘轮效应”的现象产生的机理和现实表现进行了全面 的分析，提出了人力资源管理中的各种棘轮效应模型，进而为人力资源管理中棘轮效应的有效利用和风险规避提供 了有效 的对策。 【关键 词】 人力资源管理；棘轮效应；员工；工作量；模型 【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1004—2768(20o8)07—0100-03 一 、 “棘轮效应”概述 不利影响。 (一)工程领域的“棘轮效应”概述 其实，这种现象普遍存在于经济和管理领域。唐云岚 棘轮效应是指金属材料或结构承受一个一次载荷并叠加 (2003)在针对软件项 目管理过程中的 “棘轮效应”的分析中认 循环载荷时所产生的渐进变形 ，是在应力控制循环加载下二次 为，项 目经理对开发人员的评价和要求过程中存在 “棘轮效 变形的累积，它是工程实际中需要考虑的一个重要问题。 应”。即通常情况下，项 目经理是将开发人员过去的业绩作为评 材料在循环加载时，由于平均应力的存在 ，导致塑性应变 价标准，并以此制定新的工作计划。然而，开发人员的水平参差 沿平均应力方向积累，这种应变积累称为棘轮应变或棘轮效 不齐，努力程度也高低不一。比如说，有一个开发人员能力水平 应。棘轮应变的积累可能导致疲劳寿命的减少，或超过变形的 高或努力工作，提前完成了项 目经理分配给他的任务；而另一 限制而使结构不能正常工作。由于一次载荷大小的不同，应变 个开发人员能力水平低或工作偷懒 ，结果没有按时完成任务。 经过一个快速初始棘轮应变累积后，将可能m现安定或渐进两 那么，项 目经理有可能认为前者的工作量小，需要提高工作量； 种棘轮效应(见图 1)。 后者的工作量大，需要减少工作量。这时，“棘轮效应”出现了： 作为理性的高水平或努力工作的开发人员，是不会选择继续努 力工作的，因为他们清楚，越努力项 目经理评价他的业绩标准 越高，自身利益损失越大。其研究结论进一步认为，“棘轮效应” 的出现需要三个基本条件：项 目经理和开发人员的合作具有长 期性、项 目经理和开发人员之间存在着信息不对称 、开发人员 是 “理性人”。 二、人力资源管理中 “棘轮效应”的产生机制 在前面介绍的关于棘轮效应产生机制的已有成果的基础 循环次数 上，本文进一步认为棘轮效应的产生机制应当描述为基本理论 图1 棘轮效应示意图 假设和基本环境条件两个方面。 (二)经济管理领域的 “棘轮效应”评述 (一 )基本理论假设 棘轮效应 (ratcheteffects)在经济领域的应用最早出现在前 如前所述，企业员工与其直接管理者之间的信息不对称是 苏联，用来进行苏联式计划经济制度的研究。在当时的计划经 产生棘轮效应的必要前提。只有信息不对称的存在，管理者才 济体制下，每个企业都要完成一个年度生产指标，而这一