人力资源：企业如何导入“末位淘汰”制度.pdfVIP

[金眼睛精品]收藏 / / 企业如何导入“末位淘汰”制度 中国人民大学劳动人事学院 潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表 都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是后来的 整个销售部门的集体跳槽风波。 一时间，网上对这个时间的讨论纷纷杨杨，毁誉参半，但更多的声音是批判，其中，也有咨 询公司的顾问发表意见，用专家的身份进行评论，批评“末位淘汰”的不可取。 中国人民大学劳动人事学院的何凡兴教授在《企业管理》杂志上，发文系统的研究了“末位 淘汰”问题，在研究国内“末位淘汰”做法的基础上，探讨了企业建立末位淘汰的重要性， 总结了关于“末位淘汰”的批评与反批评的观点，提出了在企业内部建立劳动力市场，主张 “末位淘汰”是采取内部下岗、或通过开辟其他新的就业领域，给淘汰员工以新的就业机会。 这篇文章不论是从理论还是从现实的角度看，无疑都是具有相当高的价值的：有助于我们客 观的认识“末位淘汰”现象，有助于科学的引入“末位淘汰”机制，从而激活企业现有的人 力资源，起到了正本清源的作用。（参见企业管理200208 《审视末位淘汰》） 本文在这些研究的基础上，探讨以下问题： 1、究竟什么是“末位淘汰” ？ 2 、企业是否要导入“末位淘汰” ？ 3、企业如何导入“末位淘汰” ？ 一、什么是“末位淘汰” 在进行科学的定义之前，看一下不同企业的做法：上面说的现代城，采用的是排序法，即不 论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；如果说这种做法不成功（网上很多评论倾向这种观 点），GE 的活力曲线实际如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，要离开GE，GE 是成功 的，企业界很多看过《杰克?韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工 并存、动态转换”和许继集团的“5?8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山 东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，这也是何凡兴教授主张的一 种温和的解决办法，或者说是中国企业一种成功的做法。 “末位淘汰”首先要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，员工之间表现存在一定 的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里， 需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密 切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。 其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说淘汰员工天生就不行。人与岗位 的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适 合现在岗位的竞争，或者说，在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员 [金眼睛精品]收藏 / / 工没有找到适应自己的工作。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员， 但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞 争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和 员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说， 企业可以这样做，也可以不这样做，其对应付的义务和责任不违反劳动法或合同的合约即可。 基于上述讨论，对企业“末位淘汰”界定如下：企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手 段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一 定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力， 为企业获得竞争力。 二、企业是否要导入“末位淘汰” 不论建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业， 其背后的实际假设是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小有分别， 企业之间的竞争，就是员工创造的价值竞争，用马克思的价值理论，即其个别劳动时间与社 会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下， 市场本身是崇尚竞