某集团人力资源管理咨询项目绩效方案.pptVIP

天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构 考核关系 考核指标体系和评价标准 考核组合 考核结果及其应用 绩效管理流程 正略钧策建议根据各部门考核分数排名按比例确定部门的考核等级 考核结果分布标准 考核等级 A B C 比例 20% 60% 20% 绩效考核系数 1.2 1 0.8 将同一经营单位内所有部门经理的得分进行比较（集团所有部门经理、各事业部内部部门经理、各子公司内部部门经理），进行强制分布 员工的考核结果在部门内强制分布，最终结果取决于个人系数和部门经理系数 考核结果分布标准 考核等级 A B C D 比例 20% 50% 20% 10% 绩效考核系数 1.2×部门经理绩效考核系数 1×部门经理绩效考核系数 0.9×部门经理绩效考核系数 0.8×部门经理绩效考核系数 部门经理在对部门员工进行强制分布时，可能出现部门人数少无法处理的情况，部门经理可根据各类比例在全年进行总额控制，即部门全年绩效等级比例保持2：6：1：1 根据这样的指标体系得到的考核结果，能够广泛运用于人力资源管理的各个方面，从而起到激励员工、提升绩效的作用 考核结果的运用 绩效工资的发放 岗位工资调整 员工培训 岗位变动 考核结果应用于员工工作岗位的调整 员工晋升 年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩连续两次A的员工，员工部经审核后，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会。 工作调动 根据员工考核结果，对于考核等级连续三次为C级或连续两次为D的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗，不服从安排者公司另行处理； 辞退 根据员工考核结果，对于考核等级连续两年为C级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同 考核结果应用于员工培训 业务扎实 －不动 －提供有针对性的辅导发展支持 主要带头人 －准备下一步 －提供其它辅导 主要带头人 －提升到高一级 超级明星 －迅速提升 －保证足够的激励 手段 能力差 －提供有针对性的辅导发展支持 业务扎实 －不动 －考虑发展 业务扎实 －不动 －准备下一步 主要带头人 －提升到高一级 失败者 －警告 －内部转岗 －退出 业绩差 －警告 －提供有针对性的 发展支持 业务扎实 －不动 －考虑发展 主要带头人 －准备下一步 －提供其它辅导支持 失败者 －内部转岗 －退出 失败者 －警告 －内部转岗 －退出 业绩差 －不动 －提供有针对性的 培训发展支持 业绩差 －警告 －提供有针对性的培训发展支持 需改进 合格 良好 优秀 需改进 合格 良好 优秀 能 力 态 度 关 键 业 绩 指 标 员工部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，与相关部门一起制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。 天泰绩效管理体系建议 绩效管理机构 考核关系 考核指标体系和评价标准 考核组合 考核结果及其应用 绩效管理流程 正略钧策为天泰建立了绩效考核、申诉的流程，其中，绩效考核流程-以集团部门经理为例 数据来源部门 绩效执行小组 被考核人 执委会 考监会 主管领导 通知及发放表格 综合评价打分 数据计算得分 能力态度、工作职责等打分 计算得分 审核签字 综合得分 划分级别 公布结果并备案 结束 开始 专项奖励得分 审定 异议？ 是 审核 异议？ 否 修改并得到一致认可 是 正略钧策建议对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序 三日内 对考核结果 严重不满 员工 十日内 对申诉材料 进行审核处理 隔级主管 根据资料，决定是否需要召开申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由考监会将书面结果反馈给申诉人 考监会 最终 结果 若逾期未处理 申诉评审会 对处理 结果是否 满意？ 由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、考监会组成申诉评审会 重新进行考核 N 最终 结果 Y 一次申诉 二次申诉 不需重新评审 == 欢迎交流，谢谢！== * * * 第*页 * 天泰集团人力资源管理咨询项目绩效管理体系优化方案 版权所有，不得翻印 2006年11月 天泰集团人力资源管理咨询项目 绩效管理体系优化方案 机 密 目 录 一、天泰绩效管理体系设计目的 二、天泰绩效考核指标建立思路 三、天泰绩效管理体系建议 绩效管理是通过科学、动态地衡量员工工作状况和效果，实现企业发展战略和经营目标的有效管理工具 战略目标的层层传递 岗位绩效目标 组织绩效