某通信公司能力体系建设项目访谈阶段汇报材料.pptVIP

组织认知－成熟度模型 组织认知 对产业未来发展趋势、公司在通信行业竞争中所处的地位、公司的战略目标和战略路径，以及相应的核心竞争力和商业模式等有着深刻的理解，对公司战略目标、实现路径和所应承担的使命有着准确的认知 竞争局势判断：对产业竞争和行业竞争的变化趋势和驱动因素的判断 商业模式理解：对公司目前实行的和未来可能采取的商业运作模式的理解 1 2 3 4 级别 公司现有模板 信息报表 一线非规则资料 主动获取 客户交流机制 一线资料 行业各个层面 内外部各种渠道 简单归类 常规分析 有效归类 异常分析 潜在影响 客户、技术、市场之间的关联分析 行业驱动因素分析 组织变革分析 产业格局分析 行业竞争趋势分析 商业模式演进分析 了解浅显价值 不能有效判断 常规价值判读 难以深层价值判断 组织定位判断 部门变革方向与力度判断 产业与行业发展判断 核心竞争力判断 公司变革方向与力度判断 提出实施改进建议 执行 提出详细的工作计划 参与变革 提出系统建议和实施计划 推动变革 提出系统、深层而长远的建议和规划 领导变革 收集信息 进行分析 建议与行动 形成判断 组织认知－分级描述 级别3 在对各类信息进行归纳分析的基础上，能了解市场变化背后的驱动因素，准确判断其对公司的业务模式、产品结构、网络和技术、经营模式等方面所带来的潜在影响，并对中短期的组织模式调整提出有价值的建议或风险规避措施 能够透过表面现象看到各种因素的连带关系，以及变化的本质，并进一步验证 能够建立有效的与客户、供应商、合作伙伴之间的深度交流机制，快速掌握第一手行业信息 对市场信息进行归纳分析，准确预测市场需求，并对内部的管理制度和流程进行优化，以满足市场需求 级别4 密切关注产业政策动向和行业竞争格局变化，深刻认识外部环境变化对公司整体运营所带来的实质性影响，并以此为基础，对公司核心竞争力的构建、商业运作模式的演进提出富有前瞻性的规划，并领导变革 深刻洞悉产业未来发展方向和行业竞争格局的变化趋势 确定公司战略实现和转型所必须的核心竞争力的构建方式和路径 规划与公司经营目标和未来行业竞争相匹配的商业运作模式 身体力行，积极推动公司的各项内部变革，以适应公司发展的需要 级别1 根据公司要求使用规定的报表收集经营管理信息，进行汇总和分析，并及时向有关部门和领导汇报分析结果，并根据安排采取相关措施进行改进和提升 按照公司的有关规定，能够对经营管理过程中的各种信息进行必要的汇总和分析，并及时向上级反馈分析结果 在经营管理过程中，能针对所存在各种问题，收集相关的一手资料，并进行分析，形成初步结论和改进措施 级别2 不仅通过规定模板收集经营管理信息，而且主动通过各种途径和方式收集管理过程中存在的各种问题，分析、解读和过滤这些信息，并判断其对日常管理所带来的潜在影响，能够对近期的各项管理工作提出有价值的意见或建议 对现有日常管理信息的信息收集能够进行有效分析，并及时发现其中的异常情况 了解现有模板在信息收集方面的缺陷，主动深入一线采取各种有效措施和手段，以深入了解实际经营管理工作的状况 能够判断各类业务变化和管理需求对现有管理流程、权责、OA系统、管理模式等所造成的潜在影响 针对发现的异常变化和新管理需求，在日常工作中持续关注，并能够提出有效的意见或建议 各职位族职责模块活动要项成果展示（初稿） 1. 综合管理职族职责模块活动要项（初稿） 2. 客户服务职族职责模块活动要项（初稿） 3. 市场营销职族职责模块活动要项（初稿） 4. 网络运营职族职责模块活动要项（初稿） 5. IT支撑职族职责模块活动要项（初稿） 6.各部门访谈纪要总结模板（示例） 7.组织能力相关信息呈现（初稿） 8. 各二级单位领导访谈纪要精编（含“领导力模型”信息） 访谈阶段发现的问题汇总 未开启动会可能导致的问题： 如：各部门的关注程度、访谈时间协调的难度和沟通成本、访谈的准时性和效果保障。 “职位管理”的问题： 如何解决“职位体系与能力项目”的有效衔接。以下是可能的原因剖析： 1、各部门自己负责内部职位管理，人力资源部的角色定位是归口管理：审批、信息维护等。 ?2、各二级部门负责本部门职位体系的建立和维护：包括职位设置、职位调整（增加、变更、减少）以及人员调整的申报和管理。 ?3、人力资源部职位审批的流程较复杂，审批周期较长； 说明：每个三级部门的职位设置都是按照自身业务的需要设定的（职位设置是否合理，没有 统一的标准），调整申请提交后，人力资源部的审批周期较长，造成各部门实际上已按申请的职位设置开始运作（人员分工、考核等），但人力资源部尚未认可。 4、人力资源部对职位管理相关文件的更新和维护不够及时。