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项目管理-时间管理 * 活动估计 估计中注意的问题 观念的转变 对估计的重要性认识不足 项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例 习惯于接受现状 评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭） 缺乏成本意识 项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准 项目管理-时间管理 * 活动估计 整体估计与局部估计的关系 项目所需的时间由多种因素共同确定 市场压力、客户要求、政治目的等 工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等 所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷 假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 输入 项目网络图 活动时间估算 资源需求 约束 风险管理计划 活动属性 工具与技术 数学分析 工期压缩 模拟 资源平衡 项目管理软件 编码系统 输出 项目进度计划 更新的资源需求 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期分析方法 CPM(Critical Path Method) 存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系） PERT（Program Evaluation and Review Technique） 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ） 允许活动有回路或条件分支 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM(Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目 项目关注于费用控制 项目中的活动存在很强的依赖关系 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM（箭头表示法） 1 3 4 6 2 5 A 25 D C B 13 18 10 E 12 H F 15 7 G 5 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM(箭头表示法的虚拟节点) 在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务） 1 3 4 6 2 5 A 25 D C B 13 18 10 E 12 H F 15 7 G 2’ 3 I 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM（前导图法） 克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足） Start A 25 G 5 B 18 C 13 D 10 F 15 E 12 Finish H 7 I 3 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM（计算活动的浮动时间） 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 CPM（计算关键路径） 关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的活动浮动时间为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径 上例中的关键路径活动为 A-B-C-D-G-H 上例中的关键路径时间为78 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 PERT(Program EvaluationReview Technique) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于RD等不确定性较高的项目 技术更新频繁、进度风险较高的项目 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间、悲观时间和最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 PERT PERT加权值= 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期压缩 赶工（Crashing） 分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期压缩 并行（快速跟进） 将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期压缩 时间-费用的网络优化 工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。 时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法 项目管理-时间管理 * 制订进度计划 工期压缩 时间-费用的网络优化 假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。 费用可分为直接费用与