集团公司财务管理问题研究.pdfVIP

（三）资金管理体制欠佳 从我国集团公司的管理现状来看，有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致以 下诸多问题：第一，集团公司不便于考查子公司的资金质量和资金流向，无法对其真实财务状况进行核对 和监督；第二，集团公司内部资金资源的配置不均衡，存在某些子公司资金闲置，而另一些子公司却资金 紧缺的情况；第三，集团公司不能对资金进行统一集中管理，无法发挥资金的规模效应，融资成本较高； 第四，集团公司无法监督和管理子公司的经营风险，如基层的抵押、担保等经济行为带来的风险。 （四）财务控制体系不健全 1．没有高度重视对成本的管理，成本居高不下。成本是利润增长的一大看点。成本管理是集团公司 财务管理的一项重要内容，但是，目前却出现成本开支范围不统一，核算体系不规范及成本控制的短期化 行为，成本过高，不利于集团公司的健康发展。 2．财务控制模式极端化。目前国内集团公司财务控制权有两种情况：一种是高度集权式，即财务管 理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部份财务权，其人、财、物及供、产、销等统一由母公司控 制；另一种是过度分权式，即子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司的管理以间接管理为主。 这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性， 并且母公司承担了巨大的决策压力；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自 为政，片面追求自身利益而损害集团公司整体的利益。 3．财务预算苍白无力，财务监控失调。我国集团公司的财务预算的编制，还没有引起大部分集团公 司的足够重视。预算编制基础不切实际，在事后又缺乏对差异原因的分析，没有及时调整预算，使其与实 际情况相符合。 4．财务控制缺乏全过程性和一体性。集团公司各子公司财务管理各自为政，母公司较难从集团公司 战略的高度统一安排投融资，经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题，使集团公司陷 入财务经营困境而难以自拔；再者集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财 务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，既不能反映子公司的经 营效率，也不能促使企业资金快速收回。5.财务约束与激励效率低下。由于经理等内部人和出资者的目标 函数不同，为了追求自身利益，所做出的行为很容易偏离出资者的要求，给集团公司带来不力影响，难免 出现“内部人控制”风险。 三、优化集团公司财务管理的对策 （一）彻底理顺集团公司内部的产权关系，优化财权和收益分配机制。 集团公司只有先理清内部的产权关系，才能摆脱产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松弛、效益低 下的众多问题。要摆脱政府的行政干预，根据市场自主组建集团公司。根据集团公司的产权关系，结合责 权利相结合的原则，赋予子公司以一定的权力，并在此基础上对实现的收益进行分配。 （二）推行全面预算管理控制与考核 实现集团公司利润最大化，必须对整个集团公司实施全面预算管理。集团公司应在对市场进行科学预 测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售、采购、费用等各项预算，使生产经营能沿着预算管理 轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成 整个集团公司完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预 算，进行月度经济活动分析，找出生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月 689 各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的 动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团公司预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因 素，发现不足，提高集团公司经营管理水平。 （三）统一资金管理 资金管理是集团公司财务管理的重中之重。首先，必须合理筹集资金，确保资金使用成本最低。集团 公司生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，其他由集团公司财务部门统一安排。 集团公司根据集团公司预算编制筹资计划，筹资时应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，优先使用集团 公司内部闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构， 以确保资金占用和资金成本最低。其次，企业还应合理使用资金，加强资金使用过程的控制。一方面，通 过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的贷款结算以及集团公司内企