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经营管理 关于企业并购后组织结构的整合思考 朱晓文　山东行政学院 [摘　要]为了提高企业并购的成功率，必须认真进行组织结构整合，这是企业并购之后的首要任务。组织结构整合首先要遵循基 本原则，并且以有效的指导思路来进行实际操作。有效的组织结构整合是提升企业并购成功率的关键途径之一。 [关键词]企业并购　组织结构整合 企业并购是用来进行产业结构调整和组织重组的重要途径之 除了以上三条最重要的原则外，组织整合还应当遵守弹性原 一。规模庞大,范围广阔的并购活动,已对世界产业的布局与组织 则、专业化原则和集权分权原则等。另外,为保证组织机制的快速 结构产生越来越大的影响。但是企业并购成功率并不高，据统计， 整合,建立过渡期的管理组织对实现组织机制整合非常重要。过渡 国际上大的企业并购案有65%的并购是失败的，我国只有20%～ 期管理组织能有效地充当双方之间的联系人，对合并后企业的发 30％。 展起着承上启下的作用。 管理学家认为，企业并购成功的关键在于：并购前细规划，并 二、企业并购后如何进行组织结构整合 购后重整合。库珀斯-莱布兰会计咨询公司（Cooper Lybrand） 很多公司并购之所以没有成功，往往是因为只在形式上完成 对被并购企业高层管理人员就并购成败的原因所进行的调查也显 合并，没有根据实际情况进行相应的人力、组织结构等的调整，导 示：并购后的整合是确定企业并购能否成功的最主要因素。 致人员流失、绩效下降，初定目标难以达成。在这其中，组织结 企业并购后，组织结构的整合就成为首要任务。那么，管 构应该如何调整以适应并购后的企业发展需要呢？ 理者该如何进行组织结构整合呢？笔者认为应该遵循三个基本 1.在并购后的初期，先融后整 原则： 两大巨头惠普、康柏的合并令世人关注。从惠普公布的业绩 一、组织结构整合的三个基本原则 来看，2004年第二财季营业额突破历史纪录，达到20l亿美元，这 组织结构整合是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必 充分显示了惠普公司的整合有效。 要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司要进行组 探求惠普成功的经验，其中一点特别值得借鉴：整合初期，惠 织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和 普公司就定下了先整合，再优化的原则。两家公司并没有因为并 合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗， 购就全部统一起来，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再 提高运作效率。 进行的方法，把双方都有的相同业务部门合并在一起，基本上里 1.岗位设置讲求实效 面的每个员工都还做原来的事情，不会影响到对客户的服务和企 组织整合的根本目的是为了保证企业目标的实现，因此要坚 业的正常运作，至于一方独有的业务，像惠普的打印机、专业服 持“因事设岗”，使组织目标能落实到具体的岗位和部门，而不是 务和咨询，则继续保留，此举取得明显的效果。 “因人设岗”。 在企业并购中，采取先融合后整合的思路，能够给两个企业 遵守这条原则，要做好职务设计与分析，这是组织整合中的 以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来 基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计与确 的变化，减少了人员流失，从而防止了绩效下降。 定企业内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任 2.以突出主要业务为整合思路，调整部门设置 职人员应负的责任和应具备的素质。 企业并购后要求根据发展战略撤销、合并或分解原有的机构， 2.权责对等统一 重新设置部门。三九药业集团就是一个典型案例。在它的组织结 在组织整合中，不但要对每个部门的岗位责任做出明确规定， 构重建中，思路是主辅分离——也就是医药产业与非