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没钱如何办好学校——A学院发展战略案例研究（二） 华中科技大学教育科学研究院 赵炬明 徐海涛 发布时间:2006-09-25 ??关键词：中国创新型高等学校，战略管理，高等学校管理，案例研究 　　回顾历史，A校长认为，学校战略根本转变的标志是1997年的一个学校党委会决议。那个决议确定，学校要把学生看作消费者，把专业看作学校的产品；把用人单位看作消费者，把毕业生看作学校的产品。这个决议蕴含着两个根本性转变。第一，它要求改变原先按上级规定工作，由上级对结果负责的工作模式，强调在新形势下，学校不能再简单地是上级决定的执行者。相反，它必须变成行动的主体，要对自己行动的后果负责。这标志着学校从行政附庸到责任主体的转变。第二，它要求从市场角度思考学校工作，把市场观念引入学校。这为学校后来进一步引进竞争、服务、质量、效益等观念奠定了基础。就这样，一个新的战略原则形成了。对于一个原军队院校，这个转变无疑是根本性的。 　　第二个新的战略原则是走规模效益的发展道路。1997年，学校移交地方的命运是注定的了。移交期间，总后按规定将继续为学校提供3年经费，然后就不再提供经费了。当时学校只有1433名全日制学生，305名教职工，总后拨给学校教育事业费 520万元，加上学杂费收入280万元，学校教育事业费收入仅为800万元。扣除人员经费和行政经费，学校已经没有任何发展经费。更严重的是，地方政府因为经费紧张不愿接受这个学校。因此，学校可能由于经费中断而被迫停办。换言之，1997年学校只有两个前途：要么发展，要么死亡，期限是3年。 　　但对于A校长来说，这个移交形势也蕴含着一些独特的机会。由于交接双方都不愿看到这个学校失败，因此愿意给学校提供其他办学资源，如基建规模、招生名额、人员编制、土地划拨等，希望学校能自己走出一条路来。也就是说，学校如果能够制定一个充分利用这些资源的战略，就可以达到生存发展之目的。通过规模发展来解决办学经费不足就是这样一种战略。 　　通过规模发展解决办学经费不足这个方案在当时有点冒险。尽管早在1995年中央就提出要实施高等教育大众化战略，但到1998年仍不见大动作。 A校长坚信这个变化迟早要来，坚持为扩招做准备。他把当时所有能弄到手的钱全部用于扩建学生宿舍。“自助者天助。”1999年中国为拉动内需决定实施高等教育大众化战略，大规模扩大高校招生。当年A学院的招生一下扩大到1568人，在校学生达 2548人，当年教育事业费收入达到3010万元。加上总后拨给学校的537万元教育事业费和学校的其他收入，当年学校总收入高达3775万元。这就是A学院的“第一桶金”。然后学校立刻把这笔钱全部用于为继续扩大规模做准备，修教学楼，建学生宿舍，招聘教师，添置教学设备，再继续扩大招生……如此循环，到2003年，在校学生已达22102人，学杂费收入1.02亿元，学校总收入达1.26亿元。特别值得注意的是，这个总收入中基本没有政府拨款。A学院就是这样解决了办学经费不足的问题。学校不仅生存下来，而且获得了较大发展。 　　成功的规模战略的前提是要能确保毕业生充分就业。为了让毕业生能够充分就业，学校必须根据社会需要设立专业，专业数量还要足够多，以便分散各专业毕业生的就业压力。此外还要明确培养规格，是培养白领还是培养高级蓝领，这意味着不同的培养模式。总之，成功的规模战略意味着学校重新定位，以及一个巨大的专业改造工作。 　　针对A学院当时主要是一个专科学校的现实，学校把自己定位为主要培养高级蓝领的学校，毕业生就业的主要层次是高级技师和一线初级管理人员。学校对学生主要进行相关专业的知识教育与技能训练，以及基本劳动纪律训练，培养他们从事一线工作所必需的领导与管理能力。为此，学校特别保留了军队院校的一日生活制度，在整个学习期间，对学生实行半军事化管理，学生只有周日才准出校门。 A校长解释道：“目前社会最需要的是懂技术、有能力、守纪律的毕业生。我们现在培养的是班排长。尽管他们中有些人有朝一日可能当上将军，那是他们将来自己的事。但现在，这个学校不培养将军，只培养班排长。”根据这个原则，A学院把自己定位为地方教学型高校。“将来学校发展了，这个定位也可能改变，变成教学科研型或科研教学型之类”，A校长说，“但现在，我们要集中精力抓好教学，稳定和提高教学质量，坚持若干年不变”。 　　在全国高校争创“世界一流”、“国际知名”大学的今天，公开把自己定位为地方教学型高校是要点勇气的。有谁愿意说要争创“二流”大学呢？然而，一个不争的事实是，高等教育大众化必然导致教育市场分割以及随之而来的多样化，结果是多种类型的高等教育并举。是正视这个事实还是人云亦云地跟着浮夸，确实能反映学校领导者的思想作风。 　　学校定位也指导着学校的专业设置。根据这个原则，学校应当根据社会需求程度来设立专业。在对国内、