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商品企划实务会要【第一篇】：从机能定位出发(三之一) ──以时尚消费商品之品牌为例 商品企划(Merchandise Planning) ，究其实，就是「价款量配比」计算方法的规划。但如果， 在「价款量配比」前再加上＂商品＂两字，将规划工作的视角局限于商品，则又错了！ 这是笔者新近修正的观点。因为就实务运作而言，商品企划若不能与目关的销售产能、 配销系统，甚至供应链资源等实际情形合并考量；如此，商品变成压仓库存的机率会很 高，原本应该是获利媒介的商品，反倒成了经营的包袱。 巽风堂2010 年版网站《品牌工程运营架构》篇章里，笔者强调：做品牌，就是做通路。 所谓通路，用最浅白的方式来理解，就是＂从无到有，以有补缺，流通获利 ＂的全过程。 而 〈商品企划〉的机能目标，即在于确定＂从无到有 ＂的＂有＂这个命题。对大部分消 费性商品而言，如服饰、鞋包，所谓商品企划，简单地说，就是商品的「价款量配比」 规划，定义准备提供哪些品类、风格、价格区间的商品，以及彼此之间的配比关系。 事隔一年，随着巽风堂品牌通路管理系统应用工具第一期工程，即PDM 与 DRP 两项 模组 【如上图所示使用者界面】的优化与调整过程，发现先前自己对〈商品企划〉的理解 诠释，过多地将考量的重心置于品牌总部所提供的商品结构份布，及开发款样数量、价 格区间的配比等等。现今看来，如此的定义，失于偏狭，甚有疑议，多有不妥，自当应 予修正，务求无妄，切合实际，达致实效。  两大经营取向的区隔与转向契机＿＿有什么，做什么！vs. 缺什么，补什么！ 其实，发现＂缺 ＂的过程，远远要比定义＂有＂的内容更为关键，否则，即无从＂补 ＂ 起；若失却＂补缺 ＂的机能，必然无法有效＂流通＂，自然无缘＂获利＂。倘若就品牌 企业经营的角度加以观察，这也是＂制造业导向 ＂和＂流通业导向＂两大经营取向的本 根本区别所在。 前者，有什么，卖什么；或者，主观认为市场应有什么，所以做什么，这是制造业导向。 后者，缺什么，补什么；或者，聚焦于市场可能缺什么，所以补什么，这是流通业导向。 前者，虽然想引领时尚潮流，但实际上多只能跟随大流；后者，尊重消费需求动向以及 各地区的消费取向差异，认真开发市场空隙，反而更有可能创造潮流。 以往，在品牌通路经营的领域，发现＂缺 ＂的过程，一直是一个观察的盲点，也是运作 的死角。但是，近一年来，随着系统应用工具的研发过程，笔者有新的体会和认知，对 相关工作的原则导向和操作方法，也产生不同于以往的态度。从操作层面的表象结果来 看，商品企划的目标机能标固然是在确定 ＂从无到有 ＂的＂有＂这个命题，企划方案内 容自然也多局限于商品的范畴，这本没错，但这是Output，是商品企划方案的结果。 然而，就所谓＂企划 ＂或＂规划 ＂的角度来看，商品企划的Input 可以是什么？应该考 虑什么前提要件或规划参数？似乎更值得认真推敲。总不能，就只是为了企划而企划！ 再想想，各大品牌各个通路环节中的压仓库存，又有哪一件不是＂被企划 ＂出来的？ 无论您认为商品企划的Input 是什么，笔者以为，从企业运筹管理(Business Logistics)的角 度观察，它至少应该包括以下两种＂需求＂：Demand 与Requirement。若您去查字典， 两个词都与中文的需要、要求、需求等词汇相对应，但对企业运营而言，却是全然不同 的理解。二者，其实都贴近于前述＂缺 ＂的概念，面向相殊，目标却一致。 前者Demand，您不妨直接理解为消费市场缺什么的＂缺 ＂，也就是市场需求，属企业 经营的拓展要素。相应的管理机制称「需求管理」(Demand Management)，与企业经营策 略规划密切相关，但也更是企业运筹管理，特别是 「流通管理」(Distribution Management) 的开端，更是流通业核心竞争力所在。 就运筹实务的角度看，Demand 皆由＂预测＂而来，然而，这一点却是当前业界最大的 认知障碍。其中，最大的误区在于将预测的主体，与备货风险承担的主体划上等号。实 务上，谁进行预测订货下单，谁就承担备货资金和库存成本的风险，着眼于短期交易的 博弈型思维。其实，风险承担的分配，应与获利期待可能性的配比相当；而预测由谁实 施，并进而产生经营指导的作用