企业引入预算信用度管理改善预算松弛——以电信企业为例.pdfVIP

从可行性出发，引入预算信用度适合全 信用(可根据部门性质细分为收入预算、成 内所使用预算资源的总体绩效，如网络部门 面预算管理已有一定积淀和水平的企业，效 本预算)，评估相关组织或部门年度预算总额 年度网络质量、网络故障率等指标，后者着眼 益思维比较深入人心，这样实施信用度管理 与全年预算实际完成数的偏差率，并计算信 于具体项目的绩效，如某营销活动对客户保 可以有更良好的企业文化氛围。 用度得分，偏差越大，得分越低。 有或业务拉动的成效、某 网络优化项目对网 (二)实施原则 对于实施季度滚动预算 的企业，每年4 络质量满意度的提升等。 1．激励原则 月份 、7月份、l0月份 ，各组织或部门需分别报 5．预算编报及时性信用 对预算信用优 良的组织或部 门，予以表 送2季度、3季度、4季度滚动预算，季度滚动 除以上四类指标外，还可根据企业的实 彰，并提供相应经济激励；对信用较差的，采 预算需对年度预算的预计执行情况进行滚 际需要，适当设置少量预算编报及时性信用 取必要的管理措施，促进其提高预算管理 动更新，并分解到未来剩余各季度。在此模 指标。 水平。 式下，预算总额信用可细分为4次(年初预算， (五)管理措施 2．公开、公平、公正原则 2、3、4季度滚动预算)，分别评估4次预算中相 预算信用度评估结果最终要投入管理 各组织与部门的信用等级评定标准统 关部门提交的年度预算总额预计发送数与 应用1方可形成闭环。采取的后续管理措施可 一 ，评定标准、程序及结果予以公示。 全年预算实际完成数的偏差率，并分别计算 包括几方面：一是对预算信用度进行公示通 3．聚焦重点原则 4次信用度得分。 报，对信用等级高的、等级提升的予以表扬 ， 为有效控制管理成本，预算信用度管理 2．项 目预算信用 对等级下降的予以提醒，对信用等级低的予 并无必要全面铺开，只针对重点部门(或业 项目预算信用是考察重点预算项目的信 以告警；二是在资源分配方面进行区别化的 务单元)、重点成本费用，对预算额度较小的 用。重点项 目的界定可设定金额起点，以及指 预算管理政策，对预算信用度高的组织或部 部门(或业务单元)、部分实行定额管理的成 定某些重点业务 的预算项目，如网络与IT维 门，优先考虑年度预算安排和预算调增 ，对 本，不必纳入实施范围。 护项目、业务支撑项目、营销活动项目、业务合 预算信用度较差的，可在年度预算核定时进 (三)基本思路 作项目等。根据项目预算实际完成数与项目申 行一定的预算调减，或实施预算分批下达，以 借鉴财政预算信用管理，并结合企业 报预算数的偏差大小，计算信用度得分 。 及在年内要严格控制其预算调增。三是可考 管理的实际，可以预算年度为一个周期，通过 3．预算进度信用 虑适度与业务指标挂钩，对预算绩效信用度 设立衡量信用度的百分制指标体系，根据指 在企业推行季度滚动预算模式下，预算 较低，花了钱却没有实现所承诺 的业务 目标 标重要性配以不同权重分值，每年年初评定 进度信用是以季度为频次，考察年度预算总 的，次年业务指标可有相应的增加 惩“罚”。 相关预算责任主体的上一年信用度得分，根 盘的使用进度信用，每年7月份、10月份 、次年1 (六)配套措施 据得分归属区间确定其信用等级，并在当年 月份，相应 回顾评估相关组织或部N4月份、7 为避 免 出现相关组织或部门因年初预 实施相应的信用度管理措施 。预算信用等级 月份、l0月份报送 的季度滚动预算中对下一 算高估导致可能年底偏差过大从而信用度 实行升 降级管理 ，每年重新评定。评定的程 季度成本预计发生数的实际偏差率(如企业 得分低 ，反而驱使其突击花钱的情况，可通 序可以是由各主体先自评，再复评，或者直接 滚动预算细化到月，也可相应调整精细度)。 过三方面措施加以平衡，减少此类负向激励： 由财务部门评定，同时可设置情况说明环节， 4．预算绩