海尔中国造——日清日高(十).docVIP

市 场 链 尽管“自主管理班组”活动很有成效，但随着海尔企业规模的扩大，类似前述海梅公司钣金厂的问题越来越多。怎样避免“大企业病”呢？张瑞敏琢磨了很长时间，提出了一个“内部市场链”理论。市场链是海尔集团在内部管理上为了充分调动每个员工的积极性而采取的一种管理办法，市场链就是要使外部市场目标转化成为内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收入。 企业外部的大环境是市场经济，内部怎么办？张瑞敏认为，企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，必须通过企业机制与市场机制的整合，使市场外部竞争效应内部化，建立内部市场链。市场链的实施是一项改革，借助矩阵项目小组的形式使目标体系和评价体系、激励体系落实到每个人的身上。 企业内部市场链包括信息——开发——制造——售前——售中——售后——信息的闭环结构。企业内部市场链与市场是交叉的、联系的，通过海尔分布在海外的信息分部及国内获得的信息，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以用户的难题确定开发的课题，以用户的要求制定质量标准。 对于员工来说，人人都是一个市场，人人都有一个市场。每个人都要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。具体做法就是“SST”机制，即“索酬”、“索赔”和“跳闸”。索酬就是通过建立市场链为服务对象做好服务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场链管理流程中部门与部门、上到工序与下道工序间互为咬合的关系，如不能“履约”就要索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题。 内部员工的市场就相当于外界的用户，有权利向其索赔，索赔多少，都有具体的规定。比方说海外推进部门出口量非常大，它对事业部来讲就是真正的市场，订单就是命令单：一张订单需要做什么样的工作，这些工作要花多长时间完成，细则事先一一订好，接到订单看属于A、B、C哪一类，A类应该15天完成，如果耽误一天，就要按规定赔钱。 为什么要这样做呢？目前海尔对美国出口量非常大，美国那些超级连锁店一旦索赔可是毫不客气，所以，海尔内部市场也要视同外部市场一样，按市场规律办事。过去出口的时候订单经常被耽误，牵扯的部门过多，现在每个人都面对市场，差一天差一小时都会被索赔。 员工有代表市场索赔的权利也有对市场负责的责任。员工将因此成为一个责任与权利的统一体，既受用户、市场的监督制约，同时也代表用户和市场监督制约着别人。 张瑞敏对此阐释说： 我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算，而谁是你的市场呢？你的下道工序。比如说原材料的采购者，使用者就是他的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来问题就代表用户向生产者索赔。真正进入市场以后，销售人员销售产品的时候，售后服务人员是销售人员的市场，有维修发生我要向你索赔。过去企业内部没有市场，进入真正的外部市场之后，出了问题人家向你索赔。现在不是，现在把外部市场挪到内部来，所以我们叫做内部市场链。推行这种市场链非常非常困难，需要非常非常细。我当时在内部自己说，如果我们做到了，我们谁都不害怕。 这样，是不是一个人的工资就变成一小部分一小部分的？ 完全正确。比如说质量指标，我现在要求它提高1%，提高1%涉及到了多少个因素呢，可能涉及到进材料的，再一个可能涉及到工艺，再一个涉及到运输，等等，涉及到很多方面，我要把指标分解给每一个人，他们之间互相咬合起来，像链条一样，通过检验后拿到质量提高1%应得的钱。 这是一个什么概念呢，就是每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场。这就不再是你干得挺好，我给你多少钱，你工作得更好再加多少钱，而是看你的市场给不给你钱。每个人都有指标，落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了，你这个人不需要再呆在那里了。以设计人员为例，他的钱从从市场上来，设计好这个产品可以拿一万块钱，你是他下面在实验室做辅助工作的人员，过去一个月可能拿两千块，现在呢，没有钱了，你的钱在设计人员那里，你问他到底有什么活干，比方说做三个实验室，按每一个实验计费。如果你一个月做的工作加起来不到一千五百块钱，就说明你没有什么存在的价值了。所以实验室人员都拼命地去找活。过去在工厂里，这种岗位是最舒服的，还有描图员，你给图我就描，你不给我，我就闲着。通过实行市场链，我们有的部门大幅度减少人员。 从去年开始我就看到，美国说企业大的时候，就应该分解成小的，否则企业就没法发展了。后来研究企业发展趋势的瑟罗教授说了一句话，大不是美，小不是美，能够从小到大才是美。我们理解，这个从小到大不是指企业规模能够从小到大，而是指每个人都从小到大，指的是每个人的效率。其实你说我们中国的竞争力强体现在什么地方？或者竞争力不强体现在什么地方？我看就体现在效率上。一个韩国就那么几千万人，要是按照人均来算的话，是中国的多少倍？这是一个效率社会，如果将