公共部门战略管理(张秋立).ppt

追星族现象 组织行为表现 后果 有些组织战略的制定不是建立在对组织外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的组织的战略获得成功，便盲目跟风 一种是在组织面对新问题时，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云” 另一种是无论组织内外部发生了多大的变化，组织首选的方案是仿效自己过去的战略 当环境的竞争要求组织战略发生变化时，组织却往往不能跟随变化,必将导致组织败于竞争对手,这已成为一些组织失败重要根源 组织战略，是基于特定组织的战略，它因时、因地、因组织而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临灭亡的组织，或重复使两个组织得到持续、稳定、快速发展。 航母情结现象 “贪大求全”，即“把小舢板焊接成航空母舰”是国内组织的发展倾向。许多组织迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭。 由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用 组织规模只有与组织所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。 问题 就组织战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强” 战略管理能力不强 领导者缺乏公共战略思维和战略眼光 忽视公共战略环境分析，缺乏适应能力 操作能力不强，缺乏公共战略实施能力 亡羊才补牢（事后诸葛亮），公共战略评估时机不当 见树不见林，公共战略评估指标片面 远离数字化，公共战略评估手段落后 事后诸葛亮现象 不管你制定组织战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证组织实现既定目标的必要条件 组织常见的做法 差距与 不足 不少组织习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内组织比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视组织战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等 其实，组织战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，组织经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当组织外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行 见树不见林现象 在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是组织生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是组织发展中常见的失误 组织常见的做法 一方面，组织在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致组织长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向 另一方面，组织在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如管理质量，创新性，产品或服务质量，缺勤率，调动率，员工满意度，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对组织资源的使用等等都是影响绩效的重要因素 中国公共部门战略管理的误区 6、束之高阁 7、旧瓶装新酒 8、赶鸭子上架 9、弃长扬短 10、踢开战略闹革命（见异思迁） 11、计划、战术代替战略现象 12、以不变应万变 旧瓶装新酒 组织结构与经营战略的矛盾 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为组织的结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了组织的资源配置 但这一点却往往被组织经营者忽视，相当多的组织试图以旧的组织结构实施新的战略。 这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使组织的现行结构变得无效，其典型症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等 问题 组织战略管理的失败，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎 赶鸭子上架现象 战略实施与资源匮乏的矛盾 组织往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足 高速发展路上的陷阱 组织对策 有些组织简单地认为只要有足够的资金，组织便“无所不能”，组织扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，组织有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨越式发展战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，组织一时难以网罗足够的人才 于是便出现近年来组织普遍存在的现象——赶鸭子上架： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。 有了正确的发展思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现组织的战略意图，否则在执行过程中会偏离方