第三部分规划与决策.pptVIP

第6章 规划与决策的基本要素 6.1决策与规划过程 6.2组织目标 6.3组织规划 6.4战术规划 6.5作业规划 6.6目标设定与规划过程的管理 案例：万科的战略管理 做减法 1993年的时候，万科成立已经快10年了，最初经营办公设备进口业务。万科对市场机会十分敏感，“什么赚钱做什么”，业务包括进出口、零售、房地产、投资、广告、饮料、印刷、电子电器等13大类，年营业额3.5亿元，利润0.3亿元。这样的成就，让王石不无得意。但是，一些香港基金经理的提问去让王石陷入思考：万科的主业是什么？虽说万科在13个产业中都有赢利，但这些产业有的本身规模不大，有的受政策限制，有的属于投机性经营，花费的精力很多，规模和利润却总也上不去。如果万科想要给投资人提供一个长期、稳定的回报，它首先必须明确自己的主业。1993年，万科高层决定选择房地产作为自己的主业，在此后的7年时间里陆续卖掉非主业企业。万科卖出的不仅包括经营状况一般的企业，还包括当时一些非常著名的品牌。万科在确定战略后通过这些坚决的行动向投资人和员工清楚地表明了自己的战略转变。 专业化 万科长期专著与驻扎开发，不涉足商业地产和持有性物业。万科早期缺乏土地资源，所得到的地块通常位于城郊。万科根据对城市发展趋势和中产阶层置业需求的分析，在主要城市的城郊结合部位开发大型的、生活服务设施配备齐全的中档社区，将原本受冷落的地区变成了住宅的热点。为了实现全面的专业能力提升，万科采用主题年的形式激发员工的专业意识。万科还有计划地向其他先进企业学习专业化的技术。例如向索尼学习服务以提供国内最好的物业服务，向日本前田建设学习施工管理，向香港新鸿基学习质量管理和客户服务等。专业化的另一个表现是充当行业内的领跑者。当绝大多数的住宅产品还停留在毛坯房阶段时，万科已经开始着手推进装修房战略。万科还是住宅工业化的主要倡导者，近年来对绿色建筑等理念的推广和应用，也体现专业化的开创性。以专业化为引导的前瞻性战略是万科长期保持竞争优势的基础。 6.1决策与规划过程 6.2组织目标 目标是组织意图实现的一种未来的状态或目的。 目标的用途：向组织成员提供指导和统一的方向；目标的设定强烈地影响规划工作的其他方面；目标对组织成员是一种激励；目标可以创造有效的评估和控制机制。 目标的种类 组织会设定许多不同种类的目标，这些目标在层次、部门和时间跨度方面各不相同。　 　　　使命（令组织同其他同类企业区别开来，用产品和市场描述企业营运范围的基本的、独特的目标） 　　　战略目标（由最高管理层设定和为最高层管理设定的目标，关注宽泛、普遍的问题） 　　　战术目标（由中层经理制定和为中层经理设定的目标，重点是如何采取必要的作业行动实现战略目标） 　　　作业目标（由低层管理者制定和为低层管理者设定的目标，关系的是同战术目标相关的短期目标） 设定目标的责任与多重目标的管理 目标由谁设定? 所有各个层次的经理都应当参加目标设定的过程 每位经理设定目标的责任是由他在组织内的层次所决定的。 多重目标的管理 由于组织会设定许多不同的目标，这些目标之间有时会出现冲突。 为了处理好这些问题，经理们必须理解最优化的概念： 最优化指的是认识到目标之间的冲突并做出平衡和协调 规划的重要性 组织规划的种类 战略规划是为实现战略目标而制定的指导资源配置、优先次序和行动步骤决定的规划；针对范围、资源配置、竞争优势和协同的问题。 战术规划用于实现战术目标，它规定如何实施战略规划中的某一部分。 作业规划关注如何实施战术规划以达成作业目标。 规划的时间结构 制定规划的责任 规划职员。一些大型组织拥有专业的规划人员。专业规划人员可以减轻经理们的工作负担，协调经理们的规划活动、提供解决具体问题所需要的工具和技术、提供超越个别经理的更加广阔的视野并且超越具体项目或部门的利益。 规划任务团队。由对某一规划领域有特殊兴趣的生产线管理人员构成。 董事会。董事会的责任之一是确立公司的使命和战略。在某些公司，董事会在规划中扮演着积极的角色。 首席执行官。CEO是规划制定的主要参与者，他还要负责实施战略。 高级经理委员会。通常由组织中的高层经理组成，定期聚会，向CEO提供可能影响本单位的各类建议并且评估基于这些建议所设计的战略规划。 生产线经理。是规划制定和实施过程中所需要的内部信息的主要来源；负责实施规划，是最早开始识别、分析和建议替代性方案的人，经办预算制定和申报，将规划投入实施。 应急规划与危机管理 应急规划是当原定的行动计划被打乱或者无法实施时采用何种替代方案的决定 6.4战术规划 战术规划的制定与实施 :