第六章明确分工(修改版).pptVIP

第六章　明确分工 第一节 常见的组织结构形式 组织工作 组织设计 常见的组织形式 一、组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织工作的主要内容 组织结构设计和变革； 人员合理配置和使用； 权力分配和关系协调。 二、组织设计 组织机构图 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及各部门间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 组织机构图示例 部门职能说明书基本要素 岗位职责说明书的元素说明 好的组织结构应能达到的效果 与组织战略相匹配 通过合理的专业化分工提高生产效率 通过合理的岗位设置满足员工的发展需求 明确权责关系，协调内部关系 思考题 有多少个组织，就有多少种组织结构形式 每个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然有所区别。 但各种组织结构之间有很大的相似性。 常见的组织结构形式有： 直线－职能制 事业部制 模拟分权制 矩阵制 项目组 委员会 直线—职能制 事业部制 模拟分权制 特点：各模拟事业部相对独立 优点：解决企业规模过大不易管理的问题 缺点：各部门间容易出现沟通、协调障碍 主要适用于：大型工业企业 项目组 为完成特定任务，将不同部门的人集中起来 优点：机动灵活；目标明确 缺点：缺乏稳定性 矩阵制 委员会 少数服从多数，集体决策，集体行动 优点：集体智慧 缺点：决策时间长；责任不清 第二节 组织设计 设计原则 影响因素 设计过程 一、设计原则 与目标和战略匹配 分工与协调 责权对等、信息通畅 人事匹配，有利于人才培养 经济高效 二、影响因素 战略与组织结构 专业化 多元化 保守型 稳健型 冒险型 成本领先 差异化 组织的发展阶段 三、组织结构设计过程 主要步骤 岗位设计 部门化 职能 产品 地区 顾客 综合 确定管理幅度与层次 部门化方式 职能结构 按设备、工艺或工作技能划分 事业部结构 按产品、地区或顾客划分 综合划分 图5.2 管理跨度对比 本章小结 组织工作的主要内容 常见的组织结构：直线职能制、矩阵制、事业部制 组织设计的影响因素：战略、规模、阶段、人力、业务、环境 部门化的主要方式 管理幅度与管理层次及其影响因素 纺纱、织布、印染 采购、生产、销售、研发、人事、财务 Philips中国：手机、彩电、显示器、影音 乐百氏：北方事业部、西南事业部…… 管 理 跨 度 问 题 管理幅度：一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 管理层次：组织内部纵向隶属关系的等级数。 管理幅度与管理层次的关系：反比 扁平型组织与高耸型组织 影响管理幅度的因素：如何增加管理幅度？ 主管的能力 下属成熟度 工作标准化程度 工作条件 外部环境 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 2 3 4 5 6 跨度为4 跨度为8 作业人员：4096 作业人员：4096 管理人员：1365 管理人员：585 1 2 3 4 * 管理学——明确分工 设计结果： 提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书。 组织设计： 进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。 总经理 财务部 研发部 生产部 营销部 人事部 财务 会计 材料 产品 工艺 采购 维护 制造 市场 销售 广告 招聘 考核 培训 部门职能说明书 部门基本信息 部门职能描述 部门主要责任 部门主要权力 部门岗位设置 部门宗旨 部门本职 下属部室 分管上级 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标。 描述部门“做什么”，概括了主要的工作 对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。 基本 信息 根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。 合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。 部门内的岗位设置与定编方案。 岗位职责说明书 该岗位所承担的责任。 主要责任 从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件 任职资格 为完成岗位职责而应当具备的权力。 岗位权