2.1外部环境分析2.1.1宏观环境分析.pptVIP

第二讲 战略分析 2007学生版 本讲的作用 明确战略环境分析的思路框架 熟悉战略分析的各种工具 得出机会\威胁 优势\劣势 形成可能的四种策略(SO\ST\WO\WT) 宏观环境的组成部分 宏观环境分析方法 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法 中观环境行业的竞争结构 中观环境分析什么? 通过行业竞争结构指明潜在利润的方向 五力模型和SCP研究法 企业间的差异性 战略集团法 微观环境分析 竞争分析与顾客分析 已经包含在五力分析中,所以不讲. * * 郭斌 决策者常常要执行两种截然不同的任务。 管理组织运作 做战略性决策 “选择正确的道路” “在选定的道路上跑的又快又好” 正确的做对的事情 战略环境分析:结构 2.1外部环境分析 2.1.1宏观环境分析(PEST) 2.1.2中观环境分析（行业分析 SCP分析法） 2.1.3微观环境分析 3.1内部环境分析 3.1.1内部资源和能力要素分析 3.1.2企业核心能力 3.1.3整体环境分析(SWOT) 策略制定 宏观环境 经济环境 社会环境 其他因素 技术环境 政治和法律环境 COMPANY 供应商 替代品 消费者 潜在竞争者 竞争企业 ? 直接的行业和竞争环境 PEST分析关键点: 案例1 上海房地产行业的宏观环境分析(假设) 问:目前要不要进 入上海市场? 关键要素的把握(KSF) 训练:关键要素分析法 N N N N N 买方力量 N N N N N 供应商力量 N N N N N 市场前景 N N N N N 行业集中度 N N N N N 转换成本 N N N N N 规模效益 N N N N N 产品特征 N N N N N 投资大小 主要宏观因素 化妆品业 旅游业 面粉业 家电业 房地产 买方力量 供应商力量 市场前景 行业集中度 转换成本 规模效益 产品特征 投资大小 经济 经济 经济 技术 政治/经济 主要宏观因素 化妆品业 旅游业 面粉业 家电业 房地产 训练:关键要素分析法 宏观环境调查方法 宏观环境预测方法 （德尔菲法） 将预测内容写成含义十分明确的问题 聘请专家，请他们提意见 收集各位专家的意见，整理归纳 重复征求意见，直到专家们都不愿改变自己的观点为止 外部因素评价矩阵（EFE,自学） 1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 步骤1：列出公司面临的10-20个左右最重要机会与威胁因素 步骤2：赋予每个因素的权重，其数旨在0.0-1.0之间 步骤3：用5级量表给每个因素在5分（很好）和1分（很差）之间平分。（评分的依据是公司当前对该因素的应对方式，处理当前外部因素的优劣水平） 很好 较好 较差 很差 4 3 2 1 ?? 波特五力模型 供应商议价力量 潜在替代品的开发 购买者议价力量 企业间竞争 潜在新竞争者的进入 波特五力模型考虑因素 潜在新竞争者 供应商 产业竞争者 购买者 潜在替代品 入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策 决定供方力量的因素：产业集中度,交易量大小,产品的差异、转换供方成本,前向一体化,信息掌握程度. 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒 决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励 决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向 其中教材:竞争者分析与顾客分析已经包含在其中 5、竞争者 3、购买者 4、替代者 1、供应商 2、新进入者 1、供应商的力量 供应商包括炼油厂和国际石油公司，在东南沿海主要是后者 供应商规模巨大，具有全球供应及配送能力 供应商的集中度高，具有较频繁的合谋行为 供应的石油气质量和价格差异小 具有较大的后向整合威胁 2、进入的障碍 规模经济有求巨额的投资，阻挡了一部分进入者，但