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中央发电企业国际一流对标模型及应用 　　摘要：与国际一流企业对标，是推动中央发电企业建设“国际一流能源企业”目标实现的重要抓手。建立合理的对标流程和指标体系，对于中央发电企业实现“国际一流能源企业”集团的战略目标而言，具有重要作用。本文分析国际大型能源集团（进入世界500强）发展实践，归纳其中的发展趋势，结合企业核心竞争力和可持续发展理论，总结国际大型能源集团的发展经验，提出了基于战略实施的中央电力企业对标“四步骤”模型，构建了中央发电企业国际一流企业对比指标体系，对中央发电企业开展对标工作具有一定的借鉴意义和参考价值。 　　关键词：中央发电企业 对标 指标体系 国际一流 　　一、引言 　　随着自身实力的不断增强，以及面临日益提升监管和相关方发展诉求，我国中央发电企业纷纷提出了建设成为“国际一流能源企业”的战略目标。从发展历程、发展质量来看，我国中央发电企业仍总体处于向国际一流能源企业学习的阶段。本文尝试在梳理总结国际一流能源企业发展趋势与特征基础上，结合企业标杆管理理论研究进展，结合我国中央发电集团发展实际，提出适用的对标流程和对标指标体系，旨在为我国发电企业集团实现可持续发展提供借鉴和参考。 　　随着经济全球化步伐加快，能源紧张问题的全球化，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，能源企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等，都在发生根本性的转变。从2002-2012连续10年进入世界500强排名的国际能源集团发展来看，主要趋势包括企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变，企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争，更加注重战略资源的储备等。 　　概括起来，发展趋势有以下几点：规模走向更大，企业运作能力更强，战略资源积累雄厚，更具适应力和市场开拓能力，更能实现可持续发展。 　　二、对标企业选择模型 　　“世界一流能源企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界流能源企业”的具体标杆企业。可以考虑以下三个维度的因素，第一、被外部公认，该企业在行业中的地位具有不可辩驳的公认程度；第二、代表性，代表国际大型能源企业集团总体发展趋势，即国际化、集团化、治理机制完善、盈利能力强、业务结构协调等几个方面；第三、可学习性，对中央发电企业在发展的各个关键方面都能够发挥借鉴作用。如下图1所示： 　　结合对国际大型能源企业集团发展趋势和国际一流能源企业特质的思考，国内外对标企业确定的主要思路如下： 　　第一，考虑企业主营业务的相似性，中央发电企业主要是五大发电集团，国外企业包括法国EDF、东京电力，这两家公司的发电设备中，核电都占据了较大比重。 　　第二，考虑企业产业发展状况的相似性，以多元化发展、实施产业上下游一体化发展是发电集团实现可持续发展的重要思路。国内对标企业包括神华集团、华能集团，国际对标企业包括德国E.on、RWE、法国EDF、东京电力、意大利电力公司等。 　　第三，可学习性，一定要在各个方面都能够给中央发电企业的发展带来启发，提供学习的参照。 　　运用标杆管理，客观评估企业在本行业竞争中所处的位置，做到知己知彼，帮助企业制定符合实际的战略目标。 　　在既定战略的指引下，以开放的态度，参照先进企业的业绩确定本企业的绩效目标；通过持续不断地衡量企业的投入指标和产出指标，特别是系统性地与先进企业动态比较投入产出比，及早发现管理中的薄弱环节，找到与先进企业的关键差距所在；运用标杆管理，从完善战略实施的跟踪、控制、评价与优化滚动机制，使得战略规划能够及时地反映环境的变化，吸纳国际能源企业的先进实践，更好的发挥战略规划对于中央发电企业实现科学发展、可持续发展的指导作用。从模仿到创新，创造适合中央发电企业实际的最佳实践方案，使某一关键环节的业务迅速成长，促进核心竞争力的形成，保障和支持总体发展战略的实现。 　　总体研究思路如下图所示，可以分为四个阶段： 　　三、中央电力企业国际一流能源电力集团对比分析指标体系 　　（一）构建目标 　　构建标杆指标体系主要有两大目的：一是差距衡量，通过对标，发现中央发电企业与国内外一流电力企业的差距，及存在差距的领域；二是诊断工具，通过对标，挖掘中央发电企业与国内外流企业存在差距的原因，为今后发展指明方向。 　　（二）选择标杆指标体系的原则： 　　主要包括以下四个方面：一是全面性，指标体系能全面评价企业的整体情况；二是代表性，尽量用最少的指标反映重大的方面；三是可操作性，指标应为大众所熟悉，便于评价；四是过程性，指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。 　　（三）构建方案 　　企业对标指标体系构建的基本想法是：反映企业的竞争能力、企业的可持续发展能力、企业资源控制能力等方面。 　　（1）竞争能力指标