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新员工是怎样慢慢“变老”的？等 　　新员工是怎样 　　慢慢“变老”的？ 　　1.新人对老人最初的理解出现偏差。正是这个原因，在入职初期注重对新员工职业化素养的影响、塑造至关重要，这也正是入职培训的意义所在。越是对自己的文化和人才培养体系有自信的企业，越是偏爱毕业生，他们虽然缺乏实际经验，但具备基本素质，也还没有受到过其他文化的沾染。 　　2.缺乏深层次的沟通。现实中，大多数企业在新员工入职初期缺乏有效的沟通工作。可能有一个简单的近乎程式化的入职培训，却缺乏深入的沟通，组织内大量的隐性信息都被结结实实地隐藏起来，需要新员工靠悟性去发现。一个组织的隐性信息越多，新员工需要摸索的东西就越多。而企业文化的价值之一，就是将组织倡导的价值观和行为方式非常明确地表达出来，挤压掉隐性的组织信息。 　　3.新员工会非常快地习得群体行为方式。适者生存，无需多言。新员工的某些“不和谐”表现在一定程度上恰恰是需要宽容对待的，这也是一个组织发展和改变的基因。这种基因越脆弱，被同化的速度越快。 　　4.“自以为是”是管理者最常见的错误。管理者的执着和自信是值得嘉许的品质，它和“自以为是”之间的区别就在于两者与事实依据的距离，以及根据环境变化与时俱进的自觉。 　　在这四个因素的综合作用下，新员工的冲动和想法被扼杀了，好像和企业文化很和谐，但新的问题却在酝酿中。 　　摘编自 价值中国网 　　组织 　　提升篇 　　领导力课程为何总是失败 　　你大概从未见过领导人失败是因为不够了解领导力吧？真正的困难之处不在于理论，而在于实践。重要的不是知道该说些什么，或做些什么，而在于你是否愿意承受说或做那些事所产生的不愉快、风险与不确定性。也就是说，领导最重要的挑战在于挑战自己情绪的勇气。 　　情绪勇气意味着你的表现与他人不同，但这并不是要与别人划清界线，而是在别人沉默时勇于发言；在面对不确定性时，保持坚定、坚持与慎重；对政敌或恶意中伤你的人，做出建设性的回应，而不是转移话题或模糊焦点；为自己能够宽容同事的愤怒，而不退缩或急于辩护。 　　如果领导的主要挑战是情绪勇气，我们就应该教授情绪勇气。就像你无法只是学习沟通，你必须进行沟通，而且要在重要关头，在压力涌现、情绪激昂的关头，实实在在践行沟通。把领导力培训整合到工作当中是有效的办法。 　　比如当私下质疑无数，会上却无人发言时，你可以让会议休息15分钟，分别和各主管讨论这个话题，并问他们：你们何不在会议中提出来？ 　　高层并未引导会议，也没有在会议中提起该议题，否则就是越俎代庖了，而各个主管也失去了练习技巧的机会。必须由他们来提出这个议题，要求人们拿出勇气，要给他们机会展现他们原本就具备的勇气，要让他们有机会身处一个局促不安的真实环境，真正有机会去感受产生勇气的情绪反应。由他们来坚持讨论这个议题，而且必须由他们来采取一种方式解决某一方的消极抵抗。他们有这个能力。 　　这就是领导力，这就是情绪勇气。善用这样的力量，才能培养出优秀的领导人。 　　摘编自《哈佛商业评论》 　　如何赞美员工的努力？ 　　当一个孩子经常听到的赞美是“你真是太聪明了”，那么结果可能就使他形成了“我生而如此”的固定思维模式。然后，当生活艰难，需要奋斗的时候，就会觉得无助，因为他开始认为自己“生来”就不够好，当产生这种想法的时候，他也就停止了努力。 　　如果你只会表扬员工的成绩，或者只习惯批评员工明显但只是暂时的失败，你就是在为创造这种固定思维模式的环境推波助澜。随着时间的推移，员工会把自己的每一个错误看成是失败，会将缺乏即时结果也看成是失败。再随着时间的推移，他们可能会失去动力，甚至停止努力：如果努力没有用，干嘛还要再努力呢？ 　　幸运的是，还有另一种方法。“虽然算不上完美，但是你肯定是走在了正确的方向上。让我们看看下一次我们该怎么做才能够做得更好。”“这次项目完成进度快了很多，你肯定非常努力。” 　　区别在哪里？你仍然在赞美结果，但是你赞美的是员工的努力程度而不是某种假定的、与生俱来的天赋或者技能，你帮助他创造了一种环境，在这种环境中，员工会觉得一切皆有可能。 　　要想不断地提高员工的绩效，就要建立起这种秉持成长思维模式的工作环境。如此，不仅团队成员的技能会得到提升，员工也会更愿意去承担风险。当失败被看成是通往最终成就的道路上的一步时，风险就不再是需要规避的东西。 　　摘编自 BNET商学院 　　“借势”四小步 　　1.“傍巨人”，让100万看起来像1000万。这就是为什么那么多人捧着那么多钱，争先恐后想和巴菲特共进午餐的缘由。对于现在普遍处于弱势的中国品牌而言，“傍”是一个有效的途径，而且中国文化绵长深远，中国企业“傍”中国文化，也是提升品牌力的应有之义。 　　2.“傍名流”。央视、湖南卫视、江苏卫