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无管理者公司如何实现管理 　　Twitter创立之初，埃文?威廉姆斯找到了身处德克萨斯州的杰森?斯坦森。 　　“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。” 　　杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。” 　　但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。 　　效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。 　　他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。 　　当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。 　　Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。 　　如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享： 传统管理模式和我不搭 　　在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。 　　“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。 　　他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。” 　　“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。 　　他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。 　　这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！” 　　杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。” 　　有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。 　　“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。” 　　在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书――《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。 　　SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。” 　　就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于