许连捷的49%准则.docVIP

许连捷的49%准则 　　没过几天，公司一个搬运工对他说，建行来的，你不要太翘尾巴，你是我雇的，我是股东 　　敢为天下先、爱拼才会赢，这是闽商的精神写照。在晋江最大民企恒安集团的总部大楼上，“诚信、拼搏、创新、奉献”的大字醒目。以136万元资产的乡镇企业起步，恒安如今成为中国最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商、年利润逾30亿元。成功背后是公司创始人、CEO许连捷共赢共享的经营智慧，在自发、积极发展混合所有制过程中，公司做大做强，许连捷也完成了从小企业主到行业领袖级企业家的转身。 　　“众人扛山” 　　混合所有制的实际做法对于许连捷来说并不陌生，29年之前恒安就由国资、民资、外资一同创立。 　　许连捷1953年生于晋江农村，“小学都没毕业”、长期务农的他1981年开始创业，先后创办服装厂、拉链厂。认定卫生巾一定会有市场前景，他决定转入当时由国营机构垄断的卫生巾市场。如何做？办一家中外合资的乡镇企业。 　　1985年，许连捷及其亲朋、香港天利贸易公司（港商施文博）和晋江安海镇政府共同出资136万元创建了恒安。此举是自发探索的混合所有制企业，而且混合得很彻底：国资、民资、外资均有，三分天下，无一股独大。公司成立后，当地政府的代表出任董事长。三三制混合的好处包括：彼时改革开放不久，国资参与利于经营的开展；港资加入，带来资金支持及更开阔的视野、市场化的经营理念与方法。许连捷对于这一主动合作的产物的评价是，“在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得49%，让别人得51%的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。” 　　公司成立时有不少小股东，其中一些人和许连捷同村，一些人是联合创始人，如杨荣春、洪青山、现任恒安执行总裁的许水深（许连捷堂弟）父亲等。很多人是受许连捷之邀、受其影响而来，并得到支持，如许连捷个人借钱给一些员工入股。可以说，恒安成立时，形成一种由核心人物许连捷带领，很多人共同打天下，共担风险并同享成果的格局。用恒安一位执行董事的福建方言来说，就是众人扛山山会动。 　　1990年代中期，全国各地开展乡镇企业改制，恒安在晋江率先改制了。 　　股散人聚 　　恒安成立不久即推行员工持股，是中国较早推员工持股的民企，这深化了混合所有制。从1987年开始，恒安通过在各地设立分公司，吸纳经营者入股，各销售片区负责人持有较多股份，员工人人持有股份，这助力了公司发展。如，最初到外地开拓业务的员工基本都是晋江人，人生地不熟，搞业务难度不小，还会面临人身安全问题。人人持股，显然有助于解决问题、激发活力。结果是，恒安股东数量成百上千，包括搬运工也持股。持股还有财务政策资助，比如员工购买3万股，自己拿出1万元、公司借给两万元（计算利息）。 　　许连捷认为：“真正创造价值的是员工。只要你来工作，就让你共同分享发展成果，这样大家的心才能够凝聚。” 　　他这样给公司高管解释给员工股权的意义：“这些年轻人工作在第一线，像地里的庄稼都靠他们一锄头一锄头去搞，是最辛苦的。而我们高管，很多时间是在办公室指挥。在他们的成长过程当中，给一点股权，他们能更尽心尽责，也许能改变他们的一生。”他认为，老板要让员工共享创业成果，不仅是钱多少，老板要肯定员工为公司业绩作出的贡献。在员工、股东、客户、供应商等公司利益相关者价值排序中，许连捷将员工排在首位。 　　人人持股在内部受到高度认可。恒安总部所在地早先是农村，现在离镇中心也有几公里，远谈不上繁华。公司一位总监表示，“推行员工人人持股，大家把公司当做自己的事业来做，这让恒安脱颖而出，这也是和其他乡镇企业最大的区别，其他乡镇企业基本做不到这一点。持股，本质是吸收一些西方的先进管理理念，没有受总部在农村这种地域限制。这是许总最厉害的地方。” 　　一名执行董事的评价则是：“通过大量的员工持股，让大家有一种主人翁心态，确实把它当成事业、家业去做，凝聚大家共同的创业之心，而不只是说打一份工，干不好就走了。” 　　1998年，恒安在港交所IPO，成首家在港上市的内地民企，造就了大批百万、千万富翁，一大批员工住进了别墅：这让许连捷很有成就感。上市后，董事会主席施文博持股20.39%，居最大股东；CEO许连捷持股19.3%；员工持股49.42%；其余为社会公众股。 　　上市让混合所有制更进一步的同时，深刻促进了恒安的公司治理。用许连捷的话说，时间不等人，现在明明管理出现了瓶颈，上市的主要目的是规范治理结构，融资是其次。上市后，公司大力健全现代企业制度，完成了从家族式管理色彩较浓到现代企业制度的转身。 　　IPO次年的1999年，恒安一位副总一家被灭门。当年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，公司随之出现面临失控的问题。后来，许连捷回归，公司重回正轨。他称，“那时候如果